Đánh giá thuyết lãnh đạo tình huống slt năm 2024

CHƯƠNG 2: Lãnh đạo tiếp cận phẩm chất

Năng lực lãnh đạo

- Năng lực: Bất cứ thái độ kỹ năng hành vi động cơ hoặc dđ cá nhân khác có vái trò thiết

yếu để hoàn thành cv, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả cv

giữa nguời có thành ích vượt trội và ngươì có thành tích tb

- Năng lực lãnh đạo: Các yếu tố thái độ kỹ năng hành vi động cơ hoặc các đặc điểm cá

nhân có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả lãnh đạo.

 Phẩm chất/tố chất

- Là tính chất đặc điểm về nội tâm của mỗi con người mà có ảnh hưởng trực tiếp đến suy

nghĩ, lời nói và hành động của con người đó

- Nta thường đgiá hành động lời nói và đôi khi là suy nghĩ của một người để suy ra tính

cách người đó, và cuối cùng là kl về bản chất của người đó.

- Mang tính bẩm sinh.

Lí thuyết về người lãnh đạo vĩ đại[ thuyết vĩ nhân].

Khả năng lãnh đạo có được coi là do bâm rsinh chứ không phải do rèn luyện:

- Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phua cho các tố chất lãnh đạo đó là các

tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và sự sáng

suốt nổi bật dù thế nào đi nữa người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo.

- Lí thuyêt này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo mà không quan tâm

đến haonf cảnh bên ngoài

- Thuyết Great Man và Thuyết Tính cách/Tố chất [Trait Theory] tin rằng có 1 số người

được thừa hưởng những phẩm chất và đặc tính nhất định khiến họ phù hợp

Đầầu 1900s

Thuyếết vĩ nhần

1930-50s

Ph ẩm chầết và các

tính huốếng lãnh

đ ạo

1970s-đầầu 90s

Ph ẩm chầết và

hi ệu qu ảlãnh

đ ạo

Stogdill

Lord, DaVader &

Alliger[1986]

Gầần đầy

5 ph ẩm chầết

chính :

Intelligence

Self-confident

Determination

Integrity

Sociability

Stogdill 1948 Mann 1959 Stgdill 1974 Lord, DeVader, Alliger 1986 Kirkpatrick, Locke 1991 Thông minh Thông minh Hoàn thành công việc Thong minh Quyết tâm Sự hoạt bát Mạnh mẽ Kiên trì Mạnh mẽ Mong muốn trở thành lãnh đạo Sáng suốt Hoà đồng Hoạt bát Quyền uy Chính trực Trách nhiệm Có uy lực Chủ động Tự tin Chủ động Hướng ngoại Tự tin Thông minh Kiên trì Bảo thủ Trách nhiệm Hiểu bt về ngành Tự tin Hợp tác Chan hoà Bao dung Khả năng tạo ảnh hưởng Chan hoà Phẩm chất của nhà lãnh đạo:

• Nghị lực
• Đam mê lãnh đạo: mong muốn thành nhà lãnh đạo, có niềm đam mê lãnh đạo để ảnh

hưởng người khác. Cho thấy tinh thần sẵn sàng gánh vác trách nhiệm.

• Chính trực và liêm chính: Nhà lãnh đaoh xây dựng các môi quan hệ tin tưởng lẫn nhau

giữa họ với nhau và giữa họ với nhân viên trên cơ sở tin cậy, không dối trá và trên cơ sở thống nhất giữa lời nói và hành động.

• Tự tin: Nhà lãnh đạo phải thể hiện được sự tự tin để có thể thuyết phục nhân viên của

mình về tính đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình.

• Thông minh : Nhà lãnh đạo cần đủ thông minh để nắm bắt tổng hợp, và phân tích thông

tin; cũng nhưb có khả năng có được tầm nhìn, khả năng giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định chính xác.

• Hiểu bt về công việc: Nhà lãnh đạo cần có 1 sự am hiểu tường tận về công ty, về ngành

nghề, cúng như các vấn đề kỹ thuật ->

• Hướng ngoại: Luôn tràn đầy năng lượng, sôi nổi, quảng giao.

Chỉ số mẫn cảm-EI

• Năng lực bẩm dung ảnh hưởng đến khả năng thành công khi đối mặt với những yêu cầu

và sức ép môi trường

• 5 yếu tố tạo nên khả năng mẫn cảm

+ Biết mình: Khả năng nhân bt các tâm trạng cảm xúc của chính mình. + Tự chủ: khả năng tự kiểm soát cảm xúc và tâm trạng bộc phát. + Đọng cơ: khả năng theo đuổi các công việc 1 cách bền bỉ cho dù gặp nhiều trở ngại. + Đồng cảm: khả năng thấu hiểu các trạng thái tình cảm của người khác. + Kĩ năng XH: khả năng xử lí và xây dựng các mqh. Xác định tính cách/ Dặcd diểm 3. Các công cụ để xác định tính cách 3. Mô hình 5 tính cách cơ bản[ Big 5-Trait Model] -> Cần thiết nhất cho nhà quản trị? -> Cần thiết nhất cho nhà lãnh đạo? Các kỹ năng quan trọng của nhà lãnh đạo Năng lực Mô tả Chuyên môn KT về sự ứng dụng thuần thục các kt vào cvc cụ thể Nhân sự Hiểu biêt về con người và khả năng lm vc hiệu quả với người khác Tư duy tổng thể Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm mang tính trừu tượng, Kỹ năng của nhà lãnh đạo  Nhóm kỹ năng chuyên môn

• Đề cập đến kiền thức và kỹ năng đối với 1 lĩnh vực chuyên môn cụ thể

 Nhóm kỹ năng nhân sự

• Sự hiểu biêt về con người và khản năng làm việc hiệu quả với ng khác
• Nhận thức được quan điểm của bản thân về các vấn đề và nhận biêt quan điểm của các

thành viên khá

• Khả năng dành được quyền lực và tạo ảnh hưởng đến người khác
• Khả năng xây dứng mqh và lm việc nhóm
• Giải quyết tố các mâu thuẫn trong tập thể
• Khả năng làm việc nhóm trong môi trường đa dạng hoá
• Động viên, khuyến khích người khác lm việc sáng tạo.

 Nhóm kỹ năng khái quát hoá

• Năng lực đánh giá, dự báo, trực giác, sáng tạo và khả năng tìm ra ý nghĩa và trật tự trong

1 sự kiện không rõ ràng, không chắc chắn

• Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm thường mang tính trừu tượng.
• Khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết các vấn đề
• Khả năng thu thập và sử dụng các thông tin giải quyết vấn đề.
• Dự báo được những cơ hội và đe doạ đối với tổ chức để có những phương án đối phó.

Kỹ năng của nhà quản lý[ Mô hình kỹ năng của Mumford] Kỹ năng của nhà quản lý 1. Các năng lực  Kỹ năng giải quyết vấn đề Thuộc tính cá nhân Khả năng tư duy thông thường Khả năng tư duy tích luỹ Động lực thúc đẩy Tính cách Giải quyết vấn đề hiệu quả& hiêu quả lãnh đạo. Kỹ năng giải quyết vấn đề Kỹ năng thấu cảm xh Kiến thức

• Đề cập đến khả năng sáng tạo của nhà lãnh đạo để giải quyết các vấn đề mới và bất

thường, chưa được xác định của tổ chức

• Gồm: khả năng xác định các vấn đề quan trọng, thua thập thông tin về vấn đề, phân tích

và làm rõ vấn đề và đưa ra các giải pháp, phương án giải quyết vấn đề.  Kỹ năng thấu cảm xh

• Đề cập đến năng lực nhận thức về con người và hệ thống xh
• Cho phép lãnh đạo làm việc với những người khác đề giải quyết vấn đề và hỗ trợ thực thi

những thay đổitrong tổ chức.

• Bao gồm: khả năng thấu hiêu con người, khả năng nhận thức xh, khả năng ứng xử linh

hoạt và hiệu quả xh  Kiến thức

• Hiểu biêt về sản phẩm, công việc, con người, tổ chức và tất cả những cách thức khác

nhau để gắn kết các yếu tố lẫn nhau.

• Ứng dụng và thực hành các kỹ năng giải quyết vấn đề trong tổ chức
• Đề cập đến sự tích luỹ thông tin và cấu trúc tư duy để tổ chức các thông tin.

2. Thuộc tính cá nhân  Năng lực tư duy thông thường

• Là sự thông minh của 1 người, thường tăng lên và mr qua tuổi trưởng thành sớm và giảm

đi theo độ tuổi.

• Bao gồm: cách xử lý nhận thức, xử lý thông tin, kỹ năng lập luận tổng hợp, khả năng

sáng tạo và tư duy khác nhau, khả năng ghi nhớ.

• Phụ thuộc vào bản năng sinh học và không phụ thuộc

 Năng lực nhận thức tich luỹ

• Năng lực trí tuệ có được thông qua vc học tập hoặc đc đúc kết qua thời gian
• Kho kt được tích luỹ qua kinh nghiệm
• Bao gồm: việc có thể hiểu được các thông tin phức tạp, học hỏi các kỹ năng và thông tin

mới, khả năng giao tiếp với người khác= cả nới và viết.  Trí tuệ học được thông qua kinh nghiệm, ổn định theo thời gian, không bị giảm đi khi già. 3. Động lực  Sẵn sàng và tích cực giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức  Mong muốn 1 địa vị có ảnh hưởng đối với ng khác  Cam kết với các lợi ích xh mà tổ chức đó tạo ra. 3. Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow Thoả mãn Bất mãn Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố triệt tiêu: Những nhân tố dẫn đến sự thoả mãn trong công việc Những nhân tố dẫn đến sự bất mãn trong công việc  Thành đạt  Được công nhận  Bản thân công việc  Trách nhiệm  Sự tiến bộ  Cơ hội phát triển  Sự giám sát  Chính sách công ty  Đk làm việc  Tiền lương  Quan hệ với đông nghiệp  Quan hệ với cấp dưới  Địa vị  An toàn/công việc ổn định 3. Thuyết X và thuyết Y của Mc. Gregor Thuyết X Thuyết Y Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

• Con người không thích làm việc, ít

khát vọng

• Tìm cách trốn việc, lảng tránh công

việc

• Khi lm việc phải giám sát chặt chẽ
• Con người muốn bị điều khiển
  • Làm việc là 1 bản năng như vui

chơi, giải trí

• Mỗi người đều tự điều khiển, kiểm

soát bản thân.

• Con người sẽ gắn bó với tổ chức nếu

được khen ngợi, thưởng xứng đáng, kịp thời

• Con người có óc sáng tạo, khoé léo.

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO HÀNH VI

Tập quyền-phân quyền-uỷ quyền

• Tập quyền: quyền ra quyết định-Centralization
• Phân quyền:-Decentralization: Trao quyền, sự tham gia của nhân viên: cho phép nhân

viên tham gia ra quyết định, nhà lãnh đạo dựa trên ý kiến nhân viên để ra quyết định.

• Uỷ quyền:Trao toàn bộ quyền lực-Delegration

1. Dãy tiệm tiến lãnh đạo Sử dụng quyền hạn của nhà quản trị Mức độ tự chủ của cấp dưới 2. Nghiên cứu của Đh IOWA

• Autocratic: độc đoán: “Do this”
• Laissez-Faire: dân chủ “ Do this or that as you see fit”
• Democratic: tự do “ Do

 Dân chủ hiệu quả nhất. 2. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền:

• Ra quyết định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp dưới
• Tập trung quyền hạn
• Giao nhiệm vụ = mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng
• Giám sát chặt chẽ qua trình thực hiện các quyết định.

Span of control: Phạm vi kiểm soát. 2. Phong cách lãnh đạo dân chử NQT cho phép cấp dưới hành động trong những giới hạn NQT xác định giới hạn, yêu cầu nhóm RQĐ NQT nêu vấn đề, lấy ý kiến, cùng RQĐ NQT nêu quyết định dự kiến để thăm dò và điều chỉnh NQT nêu ý tưởng và đặt câu hỏi NQT “bán” quyết định NQT ra quyết định và thông báo 3. Nghiên cứu của Đh Michigan 3. Định hướn nhân viên:

• CHú trọng đến các mqh cá nhân
• Quan tâm đến nhu cầu của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt giữa các thành

phố trong nhóm

• Năng suất nhóm cao và sự thoả mãn trong công việc cao

3. Định hướng sản xuất

• Chú trọng đến các khia cánh về chuyên môn và các nhiệm vụ bên trong công việc
• Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và coi các thành viên

trong nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệm vụ

• Năng suất nhóm thấp và sự thoả mãn trong công việc thấp hơn.

4. Nghiên cứu của Ohio State 4. Thiết lập cấu trúc

• Tập trung làm rõ vai trò, trách nhiếm của các cá nhân và nhóm
• Tổ chức công việc rõ ràng
• Lên lịch trình thực hiện công việc cụ thể.

4. Cân nhăc/ Quan tâm cấp dươi

• Xây dựng mqh và lòng tin với cấp dưới
• Tôn trọng suy nghĩ của cấp dưới
• Quan tâm tới cảm xúc của họ.

 Hiệu quả nhất: High-high.  Michigan: Hiệu quả nhất: low –high 5. Lưới quản trị  Rober Blake và Jane Mouton phát triển vào đầu những năm 1960, dựa trên 2 nhóm hành vi:

• Mối quan tâm là nhân viên – Nhà lãnh đạo xem xét nhu cầu của nhân viên, lợi ích của

họ và kĩ năng cá nhân cần phát triển khi quyết định phương thức tốt nhất để thực hiện 1 công việc

• Mối quan tâm là công việc – Nhà lãnh đạo đề ra mục tiêu cụ thể, hiệu quả và năng

suất... CHƯƠNG 5: LÃNH ĐẠO TIẾP CẬN THEO TÌNH HUỐNG. Không có 1 phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất cho tất cả tình huống Nhà lãnh đạo cần điều chỉnh hành vi lãnh đạo tuỳ theo các nhân tố tình huống chính:

• Loại nhân viên
• Lịch sử tổ chức
• Văn hoá của tổ chức
• Chất lượng mqh
• Bản chất của những thay đổi cần thiết.

1. Thuyết lãnh đạo tình huống [SLT] Hersey và Blanchard [1969]  Định hướng nhiệm vụ vàd dịnh hướng quan hệ [Leadership Directive Behavior – Hành vi lãnh đạo định hướng và [2] Leadership Support Behavior – Hành vi lãnh đạo hỗ trợ]  4 phong cách lãnh đạo  2 biến số xác định tình huống: sự sẵn sàng của cấp dưới, năng lưucj của cấp dưới  Nhà lãnh đạo cần phải xác định rõ tình hình cụ thể của tổ chức, thích ứng với hoàn cảnh hiện tại của tổ chức, qua đó xác định được mục tiêu của mình. Phân loại nhân viên: Các phong cách lãnh đạo:

R

Nhần viến ko th ể và ko sẵẵn sàng nh ận trách

nhi ệm

R

Nhần viến ko th ể nh ưng sẵẵn sàng th ực hi ện cống

vi ệc đc giao

R

Nhần viến có th ể nh ưng ko sẵẵn sàng làm nh ững gì

lđ muốến

R

Nhần viến có th ể và sẵẵn sàng làm nh ững gì yếu

cầầu

Câu hỏi: Tình huống lãnh đạo còn có những biến nào khác có ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo? 2. Thuyết lãnh đạo tình huống của Fielder[1967,1974]  Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể  Least Preferred Co-Worker [LPC] đồng nghiệp ít được ưa thích nhất  Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là 1 nhà lãnh đạo coi trọng các mqh. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là 1 nhà lãnh đạo tập trung vào công việc  High LPCs = Realtionship – motivated [định hướng mqh]  Low – LPCs = Task-motivated.

• Những nhà lãnh đạo định hướng theo mqh [ relationship-oriented] – Mối quan tâm

chính là để phát triển mqh tốt với cấp dưới của mình và được yêu thích bởi họ

• Những nhà lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ[task-oriented] –
• 3 biến số:

+Leader – member relations [mqh nhà lãnh đạo với các thành viên] + Task Structure[cấu trúc nhiệm vụ] + Position Power[quyền lực vị trí]  Tạo ra 8 tình huống với các phong cách lãnh đạo phù hợp.

####### Ch đỉ ạo

Đ nh hị ướng nhi ệm v ụ cao-hốẵ tr ợthầếp

• Ng ười lđ xác đ nh vai trò và nói cho nhần viến ph ị ải làm gì, làm ntn, khi nào, ởđầu

####### Huầến luy ện

Đ nh hị ướng nhi ệm v ụ cao-hốẵ tr ợcao

• Ng ười lđ đốầng th ời t ập trung vào vi ệc hoàn thành m ụtiếu và duy trì

####### Hốẵ tr ợtham

####### gia

Đ nh hị ướng nhi ệm v ụ thầếp- hốẵ tr ợcao

• Ng ười lãnh đ ạo cho phép cầếp d ưới tham gia vào vi ệc ra quyếết đ nh, t ị ạo điếầu ki ện và cung cầếp thống tin

####### U ỷquyếần

Đ nh hị ướng nhi ệm v ụ thầếp- hốẵ tr ợthầếp

• Ng ười lãnh đ ạo đ ưa ra rầết ít ch dầẵn và ít s ỉ ự hốẵ tr ợ [u ỷquyếần]

2. Lãnh đạo hỗ trợ [Supportive leader]

• Thân thiện và quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới.

2. Lãnh đạo tham vấn[Participative leader]

• thăm dò cấp dưới
• Sử dụng gợi ý của họ để ra quyết định

2. Lãnh đạo định hướng thành tựu[Achievement-oriented leader].

• Thiết lập các mục tiêu thách thức
• Kỳ vọng nhân viên thực hiện với nỗ lực cao nhất.

CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO-TIẾP CẬN THEO QUAN ĐIỂM HIỆN ĐẠI 1. Phong cách lãnh đạo lôi cuốn Charismatic Leadership.

• Weber[1947,1958] CHRISMA=?
• House[1976]: sự thu hút thông qua cá nhân và phong cách đặc trưng của 1người cao

quý là những cái đủ để thu hút những người đi theo. HỮU XẠ TỰ THIÊN HƯƠNG.

• Tự tin là yêu cầu căn bản của người lãnh đạo.
• Con người ...

Khả năng thuyết phục mỗi cá nhân, dựa trên sự quyến rũ và niềm tin của người lãnh đạo. Xây dựng dựa trên những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo và sự công nhận của các nhân viên.  Thu hút được những người đi theo bởi những đặc điểm, uy tín và sự thu hút của cá nhân người đó chứ không dựa vào các dạng quyền lực bên ngoài. Đặc điểm hành vi của 1 người lãnh đạo lôi cuốn:

• Musser[1987]: người truyền đạt được đồng thuận chung, mục tiêu lý tưởng và lòng nhiệt

tình cá nhân.

• Conger & Kanungo [1998] đã chỉ ra 5 đặc điểm hành vi của 1 người lãnh đạo

charismatic: + Có tầm nhìn xa và chi tiết, rõ ràng từng bước + Nhạy cảm với đk môi trường: + Nhạy cảm với nhu cầu của các thành viên + Dám nhận rủi ro cá nhân: chấp nhận các trách nhiệm về cá nhân + Thực hiện những hành vi không theo thói quen cũ 2. Phong cách lãnh đạo trao đổi/giao dịch : Transactional Leadership Xây dựng trên các giả định

• Động lực làm việc của con người dựa trên thưởng và phạt.
• Hệ thống xh làm việc hiệu quả nhất dưới 1 chuỗi các mệnh lệnh rõ ràng
• Khi 1 người tiếp nhận 1 công việc, 1 phần của thoả thuận là người quản lý sẽ nẵm hoàn

toàn quyền lực. Hợp đồng tâm lý: Psychological transaction: không được luật pháp bảo vệ

• Mục đích tối qaun trọng của cấp dưới là làm theo những gì người quản lý của họ yêu cầu.

 Tập trung vào quy trình quản lý cơ bản về kiểm soát, tổ chức và lập kế hoạch ngắn hạn.  Thúc đẩy và định hướng cho cấp dưới chủ yếu = Lợi ích cá nhân. Sức mạnh của các nhà lãnh đạo kiểu giao dịch đến từ thẩm quyền và trách nhiệm chính thức của họ trogn tổ chức. Mục tiêu chính của cấp dưới là tuân theo chỉ dẫn của người lãnh đạo.  Nhà lãnh đạo tin tưởng vào việc thúc đẩy thông qua 1 hê thống khen thưởng và trừng phạt.  Xây dựng khung làm việc, nhờ đó cấp dưới biêt rõ mình được yêu cầu lm gì và phần thưởng tương ứng  Thể hiện ở vc thương lượng hợp đồng lao động.  Cấp dưới chịu trách nhiệm về công việc  Tập trung vào mục tiêu, phản hồi và thành tích để xác định phần thưởng.  Những trao đổi có thể thực hiện theo 4 kiểu

• Trao thưởng theo kết quả
• Quản lý chủ động bằng ngoại lệ
• Quản lý thụ động = ngoại lệ
• Tự do.

Khi nào lãnh đạo giao dịch hiệu quả?

• Người thẽo dõi không được khuyến khích sáng tạo hoặc tìm giải pháp mới cho các vấn đề
• Tình huống khủng hoảng mà trọng tâm cần phải hoàn thành 1 số nhiệm vụ nhất định
• Các nha lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc duy trì cầu trúc của nhóm
• Họ được giao nhiệm vụ cho phép các thành viên nhóm biêt chính xác những gì được

mong đợi, nêu rõ các phần thưởng của vc thực hiện tốt nhiệm vụ, giải thích hậu quả của sự thất bại và cung cấp phản hồi được thiết kế để giữ cho công nhân làm nhiệm vụ. 1 số đặc điểm của nhà lãnh đạo trao đổi

• Lãnh đạo trường phái Chuyển giao sử dụng các hình thức thưởng phạt nhằm đạt được sự

tuân thủ từ cấp dưới

• Họ là những người tạo động lực từ bên ngoài. Họ tuân theo những mục tiêu, cấu trúc, và

văn hoá có của tổ chức

• Họ thường là người chỉ đạo, đưa ra các chỉ dẫn và là người định hướng hành động.
• Lãnh đạo phong cách Chuyển giao sẵn sàng làm việc trong hệ thống hiện có và phấn đấu

để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Họ có thiên hướn suy nghĩ thoe lối mòn ... 3. Phong cách lãnh đạo chuyển hoá/chuyển đổi : Transfomational Leadership.  Nhà lãnh đạo tạo ra chuyển biên [Burn 1978]:  Người đứng đầu cùng với những cộng sự hỗ trợ lẫn nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức cũng như xây dựng động lực  Cho phép truyền cảm hứng tích cực đến với mọi người xung quanh và thay đổi nhận thức của họ Quan hệ nội bộ phát triển và củng cố, toàn bộ nhóm tập trung vào sự gắn kết trong nhóm  Giai đoạn triển khai Nhóm thực hiện đầy đủ chức năng của mình  Giai đoạn giải thể Các thành viên chỉ còn duy trì quan hệ ngoài công việc 3ác khải niệm cơ sở của nhóm *Vai trò: Là tập hợp các hành vi được kỳ vọng gắn với 1 người nắm giữ 1 vị trí nhất định trong 1 TC  Chuẩn mực và sự tuân thủ Những tiêu chuẩn được chấp nhận và được chia sẻ giữa các thành viên trong nhóm  Hệ thống địa vị Hệ thống cấp bậc, vị trí, thứ hạn có uy tín trong nhóm

• Quy mô nhóm:

+nhóm lớn[khoảng 12 người] + nhóm nhỏ[khoảng 7 người]:  Sự gắn kết trong nhóm; Mức độ các thành viên liên kết với nhau, chia sẻ kết quả nhóm 4. Đánh giá nhóm hiệu quả *Theo Stephen Robbins[2005], hiệu quả làm việc của nhóm phụ thuộc

• Bối cảnh
• Yếu tố cấu thành nhóm
• Thiết kế công việc
• Quá trình

*Theo Katzenbach và Smith[1993], hiệu quả làm việc của nhóm phụ thuộc:

• Quy mô của nhóm có phù hợp?
• Các thành viên có kĩ năng bổ sung cho nhau?
• Mục tiêu của nhóm có ý nghãi thực sự và dễ hiểu

Đặc điểm của nhóm hiệu quả

• Sự phụ thuộc lẫn nhau ở mức cao
• Lãnh đạo có kĩ năng giao tiếp tốt
• Từng thành viên trong nhóm mong muốn đóng góp.
• Môi trường thoải mái cho giao tiếp
• Các thành viên phát triển sự tin tưởng lẫn nhau
• Nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro
• Nhóm hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ

5. Kỹ năng lãnh đạo nhóm

• Khả năng dẫn dắt, khuyễn khích. Tạo động lực cho nhân viên làm việc,..

6. Vai trò của lãnh đạo nhóm

• Theo Vadim Kotelnikov

+ Nhà lãnh đạo nhóm đưa ra mục đích + Lãnh đạo nhóm xây dựng nhóm nổi bật không phải nhóm các ngôi sao. + Đảm bảo kết quả của nhóm được chia sẻ giữa các thành viên + Phát triển tiềm năng của các thành viên ở mức cao nhất + Làm công việc thú vị và thu hút sự tham gia của các thành viên + Phát triển nhóm tự quản + Tạo động lực và thúc đẩy thành viên + Dẫn dắt và khuyến khích truyền thông mang tính xây dựng + Giám sát nhưng không soi xét, săm soi Theo Stephen Robbins và Mary Coulter

• Kết nối với môi trường bên ngoài: xác định kỳ vọng của các bên hữu quan đối với các

nhóm, tập hợp thông tin bên ngoài và các nguồn lực cần thiết

• Người hoà giải/giải quyết vấn đề: đóng vai trò hoà giải, giúp đỡ nhóm thảo luận vấn đề

và tập hợp nguồn lực cần thiết

• Quản trị xung đột: nhận diện nguồn gốc cảu xung đột, người liên quan và tìm các phương

án giải quyết

• Huấn luyện: xác định kỳ vọng, đào tạo và đưa ra các hỗ trợ và bất kỳ hành động nào khác

để nhóm hoạt động đạt hiệu quả cao. 7. Mô hình lãnh đạo nhóm của John Adair:  Lãnh đạo tập trung vào hành động phải:

• Hướng dẫn công việc cho mn[cơ cấu công việc]
• Ủng hộ và xem xét các cá nhân thực hiện công việc
• Phối hợp và bối dưỡng đội ngũ làm việc

 Trách nheiemj đối với cvc là:

• Xác định công việc
• Lên kế hoạch