Đánh giá và đãi ngộ nhân sự năm 2024
- 1. NGHIỆP CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ [LANGCO BEACH RESORT]
- 2. CHỮ VIẾT TẮT..................................................................................... iv DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ...........................................................................v DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.................................................................................. vi PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ..................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2 2.1. Mục tiêu chung .....................................................................................................2 2.2. Mục tiêu cụ thể......................................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2 3.1. Đối tượng nghiên cứu ...........................................................................................2 3.2. Phạm vi nghiên cứu ..............................................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................2 5. Kết cấu luận văn ..........................................................................................................5 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................6 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN..........................................................6 1. Cơ sở lí luận.................................................................................................................6 1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự.............................................................6 1.1.1. Các khái niệm cơ bản về đãi ngộ nhân sự......................................................6 1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự............................................................................7 1.1.3. Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự...............................................8 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự ...................................................8 1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty........................................12 1.2.1. Đãi ngộ tài chính ..........................................................................................13 1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính....................................................................................22 1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty................................................23 1.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự..........................................................23 1.3.2. Một số chính sách nhân sự chủ yếu .............................................................24 1.3.3. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự.........................................25
- 3. các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự......................................................................................................26 2. Cơ sở thực tiễn...........................................................................................................26 2.1. Thực trạng chính sách thu hút, sử dụng nhân tài ở Việt Nam hiện nay..............26 2.1.1. Chính sách tuyển dụng nhân tài nặng về bằng cấp ......................................26 2.1.2. Chính sách thu hút, sử dụng nhân tài thiếu tính đồng bộ.............................27 2.1.3. Chính sách đãi ngộ về vật chất đối với nhân tài còn thấp so với mặt bằng xã hội 28 2.2. Chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam thời kì đổi mới...29 CHƯƠNG II: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô...................................................................................................................................37 2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH du lịch Lăng Cô [Lăng Cô Beach Resort].37 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................37 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ............................................................38 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nguồn lực tại công ty ......................................39 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2014 – 2016.........47 2.1.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật.................................................................................49 2.2. Tình hình đãi ngộ nhân sự của công ty trong thời gian qua................................52 2.2.1. Thực trạng đãi ngộ tài chính của công ty TNHH du lịch Lăng Cô [LangCo Beach Resort] ................................................................................................................52 2.2.2. Thực trạng đãi ngộ phi tài chính của công ty TNHH du lịch Lăng Cô [LangCo Beach Resort] .................................................................................................63 2.2. Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô.............................................................................................65 2.3.1. Mô tả đối tượng nghiên cứu.........................................................................65 2.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo .....................................................................76 2.3.3 : Phân tích nhân tố khám phá [Exploratory Factor Analysis – EFA] ............77 2.3.4 : Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của nhân viên đối với chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô.......................81
- 4. SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH LĂNG CÔ .................................95 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty.............................................95 3.1.1. Mục tiêu phát triển của công ty....................................................................95 3.1.2. Phương hướng phát triển của công ty ..........................................................95 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty..........................95 3.2.1. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính....................................................95 3.2.2. Giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính..............................................98 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................100 1. Kết luận....................................................................................................................100 2. Hạn chế của đề tài....................................................................................................100 3. Kiến nghị .................................................................................................................101 3.1. Kiến nghị với công ty .......................................................................................101 3.2. Kiến nghị với nhà nước.....................................................................................102 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................103
- 5. VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp CP: Chính Phủ CNH, HĐH: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa CLC: Chất lượng cao QĐ-UBND: Quyết định - Ủy ban nhân dân VND: Việt Nam đồng P: Phòng E & B: Food and Beverage BP: Bộ phận NV: Nhân viên ĐVT: Đơn vị tính SL: Số lượng DV: Dịch vụ STT: Số thứ tự
- 6. SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân sự................................................13 Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức công ty TNHH du lịch Lăng Cô ........................................40 Biểu đồ 2.1: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố giới tính...................................66 Biểu đồ 2.2: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố độ tuổi .....................................66 Biểu đồ 2.3: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố bộ phận làm việc.....................67 Biểu đồ 2.4: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố thời gian làm việc....................67 Biểu đồ 2.5: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố mức lương...............................68 Biểu đồ 2.6: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố trình độ học vấn ......................68 Biểu đồ 2.7: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố tiền lương ................................69 Biểu đồ 2.8: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố phụ cấp, trợ cấp.......................70 Biểu đồ 2.9: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố phúc lợi, tiền thưởng...............71 Biểu đồ 2.10: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố công việc...............................72 Biểu đồ 2.11: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc..............73 Biểu đồ 2.12: Thống kê ý kiến của nhân viên về yếu tố đánh giá chung......................75 Sơ đồ 2.2: Tần số phần dư chuẩn hóa Histogram..........................................................87 Sơ đồ 2.3: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu........................................................89
- 7. BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tình hình lao động của công ty TNHH du lịch Lăng Cô qua 3 năm [2014- 2016]..............................................................................................................................43 Bảng 2.2: Lao động chia theo các bộ phận năm 2016...................................................45 Bảng 2.3: Nguồn vốn kinh doanh của công ty TNHH du lịch Lăng Cô 2014 – 2016 ..45 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH Lăng Cô trong 3 năm từ 2014 – 2016 ...................................................................................................................47 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp thanh toán lương tháng 12 năm 2016...................................54 Bảng 2.6: Hệ số Cronbach Alpha của các nhóm biến quan sát về chính sách đãi ngộ nhân sự.76 Bảng 2.7: Hệ số Cronbach Alpha của nhóm biến quan sát về sự thỏa mãn..................76 Bảng 2.8: Kiểm định KMO and Bartlett's Test .............................................................78 Bảng 2.9: Thống kê độ tin cậy.......................................................................................80 Bảng 2.10: Kết quả phân tích nhân tố đánh giá chung của nhân viên...........................81 Bảng 2.11: Kết quả kiểm định hệ số tương quan Pearson.............................................83 Bảng 2.12: Mô hình tóm tắt...........................................................................................85 Bảng 2.13: ANOVAa .....................................................................................................85 Bảng 2.14: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy.....................86 Bảng 2.15: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter .............................................88 Bảng 2.16: Kết quả kiểm định giả thuyết ......................................................................91
- 8. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 1 PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn, resort ở Việt Nam đang phát triển và thay đổi nhanh chóng, đặc biệt là tác động tích cực của hội nhập thế giới và khu vực đã giúp nước ta trở thành điểm đến vô cùng hấp dẫn, thu hút hàng triệu lượt khách du lịch đến tham quan mỗi năm. Từ những cơ hội đó, đã có nhiều thương hiệu toàn cầu mở cửa đón du khách trong và ngoài nước, những doanh nghiệp, tập đoàn, khách sạn, khu resort bắt đầu thành lập và phát triển. Nhưng các công ty, doanh nghiệp đó muốn tồn tại và đứng vững trên thị trường hiện nay thì phải hoàn thiện được công tác quản trị, khai thác có hiểu quả các tiềm lực của công ty để vươn lên dành thế cạnh tranh. Để một công ty, doanh nghiệp làm được điều này và duy trì, phát triển bền vững thì yếu tố con người là quan trọng nhất. Con người là trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, đặc biệt là quản trị con người. Chính vì vậy mọi chính sách mà doanh nghiệp đề ra điều hướng tới con người đầu tiên. Từ đó, muốn giữ chân được nhân viên, giúp họ có động lực làm việc và sẵn sàng cống hiến thì chính sách đãi ngộ là yếu tố thực sự cần thiết trong doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trị thu hút nhân tài trong và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay nghề, trình độ cao và ngày càng gắn bó với doanh nghiệp, điều này giúp nhà quản trị đạt được những mục tiêu của mình. Tuy vậy, mỗi doanh nghiệp lại có một chính sách đãi ngộ nhân sự riêng biệt khác nhau, công tác quản lí và duy trì nguồn nhân lực lại phức tạp, mỗi chính sách, chiến lược của công ty đưa ra cũng phải phù hợp với lợi ích và nhu cầu của người lao động. Hiểu và nắm rõ được vấn đề này và có các chính sách điều chỉnh thích hợp thì các công ty, doanh nghiệp sẽ tồn tại, duy trì phát triển được lâu dài và có chỗ đứng trên thị trường. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH du lịch Lăng cô [LangCo Beach Resort], em đã nhận thức rõ yếu tố nhân sự, đặc biệt là chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty còn tồn tại nhiều vấn đề cần được nghiên cứu và tìm hiểu. Chính vì vậy em đã
- 9. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 2 quyết định lựa chọn đề tài “Chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô [LangCo Beach Resort]”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu chung Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô, đưa ra một số giải pháp nâng cao chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty trong thời gian tới. 2.2.Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lí luận và cơ sở thực tiễn liên quan đến chính sách đãi ngộ nhân sự. - Tìm hiểu và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô. - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu về chính sách đãi ngộ nhân viên của công ty TNHH du lịch Lăng Cô 3.2.Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Công ty TNHH du lịch Lăng Cô Phạm vi thời gian: - Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin giai đoạn 2014 – 2016 - Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập qua điều tra, phỏng vấn nhân viên theo bảng hỏi trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2017. - Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn từ nay đến cuối năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính
- 10. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 3 Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô dựa trên cơ sở nghiên cứu vấn đề lý thuyết về công tác đãi ngộ kết hợp quan sát thực tế trong quá trình thực tập tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô. Thu thập dữ liệu của nghiên cứu định tính thông qua các dữ liệu thứ cấp và phương pháp phỏng vấn kết hợp sử dụng phương pháp định lượng. Nghiên cứu định lượng Phương pháp thu thập dữ liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập sách, báo, tạp chí và tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tìm hiểu và tham khảo các bài viết, khóa luận tại thư viện trường, thu thập tài liệu trên internet và tham khảo ý kiến từ giảng viên hướng dẫn. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp - Phương pháp quan sát: Phương pháp này được thực hiện bằng cách tham gia trực tiếp vào công việc của công ty tại nơi thực tập. - Phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi: Sử dụng hệ thống bảng câu hỏi, các phiếu điều tra, khảo sát ý kiến của nhân viên tại các phòng ban chức năng của công ty nhằm thu thập dữ liệu để phục vụ cho đề tài. - Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn và trao đổi trực tiếp với nhân viên của công ty và tham khảo ý kiến của mọi người về vấn đề đãi ngộ tại nơi làm việc, để từ đó làm cơ sở cho đề tài nghiên cứu. - Thiết kế bảng hỏi: Dựa vào kết quả từ thu thập dữ liệu định tính, tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lường mức độ đánh giá của nhân viên về công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty. - Kích thước mẫu nghiên cứu: Theo kĩ thuật điều tra chọn mẫu nghiên cứu của Hair [1998] để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiết là n = 24 x 5 = 120 mẫu. Để đề phòng trong quá trình điều tra bảng hỏi bị lỗi, sai hoặc trùng em đã thực hiện nghiên cứu 135/150 nhân viên chính thức của công ty TNHH du lịch Lăng Cô. Trong tổng số 135 bảng hỏi được phát ra thu về 120 bảng hợp lệ.
- 11. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 4 - Nghiên cứu đã lựa chọn sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5, trong đó: 1 thể hiện mức độ rất không đồng ý cho đến 5 là rất đồng ý. - Cách chọn mẫu: Dùng kỹ thuật thu thập dữ liệu điều tra theo bảng hỏi, em sử dụng kỹ thuật điều tra chọn mẫu ngẫu nhiên đơn, lập danh sách toàn bộ nhân viên trong công ty từ đó chọn mẫu, dùng phương pháp bốc thăm. Phương pháp xử lý dữ liệu Dữ liệu sau khi thu thập về sẽ xử lý bằng exel và phần mền spss 22. - Chạy thống kê mô tả Frequencies cho tất cả các biến trong bảng hỏi. - Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s alpha cho các biến độc lập và biến phụ thuộc: Phương pháp này dùng để loại các biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s alpha. Do đó những biến có hệ số tương quan tổng [item-total correlation] nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Theo quy ước thì một tập hợp các mục hỏi dùng để đo lường được đánh giá là tốt phải có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn hoặc bằng 0,8, thang đo có hệ số Cronbach’s alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu [Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995]. - Phân tích nhân tố khám phá EFA [Exploratory Factor Analysis]: Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khám phá nhằm mục đích thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. - Tương quan Pearson và hồi quy tuyến tính bội: Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, xem xét các mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến bằng cách xây dựng ma trận tương quan giữa tất cả các biến. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai [Variance Inflation Factor – VIF]. Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tình bội được xây dựng. Và hệ số R2 đã được điều chỉnh [Adjusted R square] cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp đến mức nào.
- 12. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 5 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, kiến nghị và phụ lục thì nội dung chính của khóa luận được thiết kế gồm các chương như sau: Chương I: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương II: Thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH du lịch Lăng Cô.
- 13. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 6 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 1. Cơ sở lí luận 1.1. Những vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân sự 1.1.1. Các khái niệm cơ bản về đãi ngộ nhân sự Khái niệm resort Resort là loại hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt thự, căn hộ du lịch; bungalow ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch. Resort thường có sự kết hợp tổng thể hài hòa các không gian như nhà hàng, phòng ở, hồ bơi, nhân viên phục vụ, hệ thống trang thiết bị, cây cảnh, vườn tược. Ngoài ra một Resort tốt phải là nơi có những trò chơi thể thao giải trí cho du khách. Resort được phân thành nhiều cấp độ sao tùy theo mức độ tiện nghi, hiện đại, phục vụ và đáp ứng đủ những yêu cầu giải trí, nghĩ dưỡng, tham quan, du lịch của du khách trong và ngoài nước.1 Khái niệm quản trị nhân sự Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định [kế hoạch hóa], tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân sự, người ta còn có thể hiểu quản trị nhân sự là việc tuyển mộ tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tiện ích của nó. Song, dù ở các giác độ nào thì quản trị nhân sự vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.2 Khái niệm đãi ngộ nhân sự 1 “Khái niệm Resort - Hotelviet.vn”. 2 “PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc – Th.S Bùi Văn Chiên, Giáo trình quản trị nhân lực, Trường ĐHKT Huế”
- 14. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 7 Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là một quá trình: Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân sự 1.1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhạy bén giúp nhà quản trị quản lý con người có hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất về công việc cũng như môi trường làm việc giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, tạo động lực kích thích phát huy toàn diện năng lực, trí tuệ của người lao động. Đãi ngộ nhân sự có vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế thị trường, tác động trực tiếp đến lợi ích của người lao động, doanh nghiệp và cả nguồn lao động của một quốc gia. Đối với người lao động - Khi làm việc, bất kỳ người lao động nào cũng mong muốn được hưởng một quyền lợi nhất định và đãi ngộ nhân sự là yếu tố đáp ứng điều đó. - Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất. Đối với doanh nghiệp - Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp. - Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp.
- 15. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 8 Đối với xã hội Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội. Khi môi trường kinh doanh đang thay đổi từng ngày, đòi hỏi mọi yếu tố phải biến đổi linh hoạt để thích nghi với sự thay đổi của môi trường, con người chính là yếu tố chủ thể của biến đổi này. Để yếu tố này thích nghi với biến đổi của môi trường thì đãi ngộ nhân sự là cơ sở, tiền đề để con người cập nhật thông tin, nắm bắt sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh3 . 1.1.3. Tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự Kích thích vật chất: Nhằm tạo động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên nhiệt tình làm việc, có trách nhiệm trong công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Hình thức kích thích vật chất là dùng đòn bẩy kinh tế như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi… trong đó tiền lương là động lực chủ yếu giúp người lao động duy trì cuộc sống. Kích thích tinh thần: Là động lực tinh thần nhằm thỏa mãn một số nhu cầu của người lao động như niềm vui trong công việc, danh tiếng, địa vị được kính trọng, được giao tiếp và được khen thưởng kịp thời, đúng lúc. 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự Khi hoạch định các kế hoạch lương bổng, các cấp quản trị của công ty cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Quên không nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Quên không các yếu tố này, hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mang tính chất chủ quan và thiên lệch. Đó là các yếu tố sau đây: Môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên, bản thân công việc. Môi trường của công ty: Môi trường của công ty bao gồm các yếu tố bên trong công ty sau đây: - Chính sách: Công ty muốn thu hút nhân tài thì chính sách đãi ngộ tài chính sẽ cao hơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho người lao động hơn các doanh nghiệp khác. Một số doanh nghiệp lại duy trì chính sách đãi ngộ ở mức trung bình, họ cho rằng như 3 TS. Lê Huân - Chương 5, Quản trị nguồn nhân lực.
- 16. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 9 vật sẽ thu hút nhân tài, đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn kém chi phí. Một số khác lại cho rằng đãi ngộ nhân sự là không cần thiết, gây tốn kém chi phí, cho nên họ chỉ thực hiện các chính sách mà pháp luật bắt buộc, thậm chí còn cắt giảm các khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: Cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong giờ làm việc, ngày nghỉ lễ tết… - Văn hoá công ty: Môi trường công ty tốt sẽ là tiền đề tốt cho hoạt động đãi ngộ tài chính. Các công ty có bề dày về truyền thống văn hóa thì cán bộ nhân viên thực sự được quan tâm, các chế độ công bằng, thỏa đáng, hợp lý. Ngược lại công ty mới thành lập, chưa có nhiều lịch sử truyền thống văn hóa thì đãi ngộ tài chính ít được chú trọng. - Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của công ty cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tiền lương. Công ty lớn, có nhiều cấp quản trị thì nhà quản trị cấp cao thường quyết định cơ cấu lương bổng, gây áp lực cho nhân viên vì cấp cao ít đi sâu sát nhân viên. Ngược lại công ty nhỏ, có ít cấp quản trị thì nhà quản trị trực tuyến thường quyết định cơ cấu lương, công nhân sẽ được hưởng mức lương hơn. - Khả năng chi trả: Công ty có nguồn lực lớn, hiệu quả kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện tốt công tác đãi ngộ tài chính. Doanh nghiệp sẽ không thể thực hiện tốt công tác đãi ngộ tài chính khi mà không có nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính. Công ty kinh doanh thường chú trọng đến chính sách đãi ngộ tài chính hơn, trả lương, thưởng… cao hơn mức lương trung bình trong xã hội. Thị trường lao động: Thị trường lao động bao gồm các yếu tố vĩ mô, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp sau đây: - Lương bổng trên thị trường: Tình hình cung cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà người sử dụng lao động sẽ đưa ra để thu hút duy trì người lao động có trình độ cao. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Trong cùng một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì doanh nghiệp cần chú ý đến mức lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi,… thịnh hành trên thị trường để đưa ra chính sách hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút, duy trì lực lượng lao động có trình độ.
- 17. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 10 - Chi phí sinh hoạt: Đãi ngộ tài chính phải phù hợp với chi phí sinh hoạt. Các doanh nghiệp phải đảm bảo duy trì mức sống tối thiểu cho người lao động. Khi có sự biến động về giá cả thì phải có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ chú tâm làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. - Công đoàn: Hiện nay hầu hết trong các doanh nghiệp điều có mặt của tổ chức công đoàn. Đây là tổ chức đại diện và bảo vệ cho người lao động. Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh phải quan tâm đến tổ chức công đoàn. Nhà quản trị cần phải thảo luận với công đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong các chế độ đãi ngộ và mức tiền của người lao động được hưởng các chế độ đó. Có sự ủng hộ của công đoàn thì việc kích thích nhân viên làm việc diễn ra dễ dàng hơn và thành công hơn. - Xã hội: Sức ép của xã hội rất quan trọng. Do lương bổng ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm và dịch vụ, xã hội - đại diện là người tiêu thụ không bao giờ muốn giá cả sinh hoạt gia tăng. Họ tạo sức ép buộc một số công ty không được tăng lương, phải theo mức lương mà các công ty khác đang áp dụng. - Nền kinh tế: Tình trạng nền kinh tế quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ tài chính của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế suy thoái thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực cũng như tâm trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn. Họ không thể đầu tư, chú ý nhiều đến công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho người lao động cũng khó. Ngược lại khi nền kinh tế phát triển sẽ là môi trường tốt cho doanh nghiệp kinh doanh và phát triển mạnh mẽ. Khi đó doanh nghiệp có đầy đủ điều kiện nguồn lực đầu tư chú trọng tới công tác đãi ngộ tài chính. - Luật pháp: Pháp luật cũng có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi người lao động như thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người lao động, quy định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bảo an toàn lao động, mức độ độc hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo hiểm xã hội cho người lao động. Các doanh nghiệp khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân thủ các quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật.
- 18. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 11 Bản thân nhân viên: Bản thân nhân viên rất tác động đến việc trả lương. Mức lương bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào mức thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng, và kể cả ảnh hưởng chính trị. Cụ thể nó bao gồm các yếu tố sau đây: - Mức hoàn thành công việc: Nhân viên có trình độ năng lực cao sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn người có trình độ năng lực thấp. Người có thành tích làm việc tốt sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn người có thành tích làm việc bình thường hay không có thành tích làm việc. - Thâm niên và kinh nghiệm: Trước đây thâm niên là mấu chốt của mọi vấn đề về lương bổng, đãi ngộ, thăng chức… Hiện nay quan điểm này đang dần thay đổi, thâm niên chỉ là một trong những yếu tố để đề bạt, thăng thưởng… Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ. Hầu hết các công ty điều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn nhân viên và xét đãi ngộ. Người có kinh nghiệm, thâm niên công tác lâu năm sẽ có đãi ngộ cao hơn người có ít hoặc không có kinh nghiệm, thâm niên làm việc. Người công tác lâu năm ngoài việc có bậc lương cao hơn họ còn được hưởng các khoản phụ cấp khác. - Thành viên trung thành: Nhân viên trung thành, làm việc lâu năm tại công ty được hưởng đãi ngộ cao hơn, chủ yếu là hình thức phúc lợi. Thời gian được hưởng lương của họ sẽ dài hơn người khác. - Tiềm năng của nhân viên: Những sinh viên trẻ tuổi mới tốt nghiệp ra trường tuy không có kinh nghiệm công tác nhưng vẫn trả được mức lương cao bởi họ có tiềm năng trở thành người tài trong tương lai. Nhà quản trị giỏi là người nhìn thấy tiềm năng của người khác và biết cách sử dụng, phát huy tiềm năng đó phục vụ cho mục đích của công ty. Bản thân công việc: Bản thân công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Các công ty chú trọng đến giá trị thực sự của từng công việc cụ thể. Các kỹ thuật quản trị dùng để xác định giá trị của công việc gồm có bảng phân tách công việc, bảng mô tả công việc, và quan trọng nhất đó là đánh giá công việc.
- 19. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 12 - Điều kiện làm việc: Người lao động làm việc trong điều kiện khó khăn, độc hại, nguy hiểm thì được hưởng đãi ngộ cao hơn người làm việc trong điều kiện bình thường. Người làm việc tại những vùng xa xôi, hẻo lánh, thiếu thốn phương tiện trang thiết bị kỷ thuật thì được hưởng mức đãi ngộ cao hơn mức bình quân chung. Ngoài mức lương cao họ còn được hưởng những khoản phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút… - Tính chất công việc: Với người lao động thì công việc là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và phải hoàn thành. Tính chất của các công việc khác nhau đòi hỏi những mức độ đãi ngộ tài chính khác nhau. Công việc có tính chất quan trọng thì được hưởng những đãi ngộ cao hơn những công việc khác. Công việc có tính chất nguy hiểm, độc hại: Cảnh sát, làm việc trong hầm mỏ, làm việc trong các nhà máy hóa chất gây độc hại… thì sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc không gây nguy hiểm, độc hại. Công việc có tính chất quốc gia, độc quyền: Nhà bác học, ngành hàng không, bưu điện… sẽ có đãi ngộ cao hơn những công việc bình thường. - Yếu tố kỹ năng, trình độ và trách nhiệm mà công việc yêu cầu: Mỗi công việc đòi hỏi mỗi mức độ kỹ năng, trình độ chuyên môn và trách nhiệm khác nhau, vì vậy mà cũng có mức đãi ngộ khác nhau. Công việc đòi hỏi kỹ năng khéo léo, trình độ chuyên môn cao, tình thần trách nhiệm đối với công việc cao thì được hưởng mức đãi ngộ cao hơn những công việc yêu cầu trình độ thấp, không cần kỹ năng khéo léo cũng có thể làm được. Công việc quản lý yêu cầu kỹ năng, trình độ, trách nhiệm cao hơn công việc lao động chân tay, vì vậy nhà quản lý được hưởng mức đãi ngộ tài chính cao hơn công nhân.4 1.2.Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 4 “TS. Nguyễn Hữu Thân [2004], Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội”.
- 20. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 13 ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ Sơ đồ 1.1: Tổng quát về các hình thức đãi ngộ nhân sự5 1.2.1. Đãi ngộ tài chính 1.2.1.1. Khái niệm đãi ngộ tài chính Là hình thức đãi ngộ được thực hiện bằng các công cụ tài chính thông qua: Tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động. Điều này có ý nghĩa rất lớn, giúp doanh nghiệp đạt được kết quả kinh doanh cao nhờ sự tích cực, sáng tạo, tận tụy và trung thành của người lao động đối với sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1.2. Hình thức đãi ngộ tài chính Thù lao cơ bản Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương [theo tuần, theo tháng] hay là tiền công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. - Tiền công: Là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế [ngày, giờ], số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng. 5 PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc - Th.S Bùi Văn Chiêm, giáo trình quản trị nhân lực, Trường ĐHKT Huế. ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH MÔI TRƯỜN G LÀM VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC PHÚC LỢI KHUYẾN KHÍCH THÙ LAO CƠ BẢN
- 21. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 14 - Tiền lương: Là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian [tuần, tháng, năm]. Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn kỹ thuật. Ta có thể phân biệt thời gian làm việc thực tế của tiền lương là từ khi bắt đầu và tới khi kết thúc hợp đồng lao động, còn thời gian làm việc thực tế của tiền công là từ khi bắt đầu làm việc cho đến khi kết thúc công việc. Như vậy, tiền lương thường gắn với những công việc ổn định, khoán được, trả cố định; còn tiền công thường gắn với những vụ việc, với kết quả, chất lượng công việc cụ thể… Tuy nhiên trong thực tế, hai thuật ngữ này thường được dùng như nhau để chi phần thù lao cơ bản mà người lao động được nhận trong tổ chức. Ngoài ra, chúng ta còn bắt gặp một số những khái niệm liên quan đến tiền lương, như tiền lương tối thiểu, tiền lương cơ bản, tiền lương danh nghĩa, tiền lương thực tế. Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc đơn giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đào tạo nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôi con. Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao động [bộ luật lao động, chương 6, điều 56]. Có mức lương tối thiểu chung, lương tối thiểu vùng và lương tối thiểu ngành. Tiền lương danh nghĩa là lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ và được ghi trên hợp đồng. Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khối lượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau, khái niệm tiền lương thực tế được dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ người lao động thông qua tiền lương danh nghĩa.6 Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau đây: Bước 1: Đánh giá công việc. Bước 2: Thiết lập mức lương của công ty. Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành hành trong xã hội. Công ty có thể áp dụng chiến lược 6 N.t.
- 22. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 15 lương giống như mức lương đang thịnh hnhf trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn. Bước 3: Ấn định các loại phụ cấp. Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải cấn định các loại phụ cấp hợp lý. Bước 4: Duy trì và quản trị hệ thống lương bổng. Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hóa cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách qua khoa học. Và sau cùng, bước 5: Điều chỉnh mức lương theo định kỳ. Công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm cà xu hướng kinh tế. Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty. Các hình thức trả lương: Hình thức trả lương theo thời gian: Lương theo thời gian là việc tính trả lương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể là theo thnags, theo ngày, theo giờ. Thực tế trong các doanh nghiệp vẫn tồn tại 2 cách tính lương như sau: Hình thức 1 Lương tháng = Lương + Phụ cấp [nếu có] / ngày công chuẩn của tháng × số ngày làm việc thực tế. Theo cách này lương tháng thường là con số cố định, chỉ giảm xuống khi người lao động nghỉ không hưởng lương. Cách tính thường là lương tháng – lương tháng/ ngày công chuẩn của tháng × số ngày nghỉ không lương. Với hình thức này người lao động không hề băn khoăn về mức thu nhập của mình trong mỗi tháng bởi số tiền trừ cho mỗi ngày công không lương là cố định, nghỉ bao nhiều ngày thì họ bị trừ bấy nhiêu tiền trong trường hợp không có biến động về lương và ngược lại tháng nào làm đi làm đủ ngày theo quy định thì hưởng đủ mức tiền thưởng. [ngày công chuẩn của tháng là ngày làm việc trong tháng, không bao gồ các ngày nghỉ ví dụ như công ty quy định được nghỉ chủ nhật].
- 23. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 16 Hình thức 2 Lương tháng = Lương + Phụ cấp [nếu có] / 26 × ngày công thực tế làm việc [Doanh nghiệp tự quy định 26 hay 24 ngày] Theo cách này lương tháng không là con số cố định vì ngày công chuẩn hàng tháng khác nhau, Vì có tháng 28, 30, 31 ngày => có tháng công chuẩn là 24 ngày, có tháng là 26 và cũng có tháng là 27 ngày. Với hình thức trả lương này khi nghỉ không hưởng lương người lao động cần cân nhắc nên nghỉ tháng nào để làm sao thu nhập của họ ít ảnh hưởng nhất, điều này có thể ảnh hưởng tới tình hình sản xuất cuả doanh nghiệp khi nhiều nhân viên cùng chọn nghỉ vào những tháng có ngày công chuẩn lớn nhằm giảm thiểu tiền công bị trừ. [Con số 26 kia tưởng chừng như là cố định, nhưng thực tế lại làm lương của người lao động biến động]. Lưu ý: Luật quy định kỷ luật đi trễ về sớm bằng các hình thức như sau: Khiển trách, nhắc nhở [miệng hoặc văn bản]. Công ty không được dùng phương pháp trừ lương hoặc phạt về mặt vật chất của người lao động. Hình thức trả lương theo sản phẩm Hình thức trả lương theo sản phẩm là hình thức tính trả lương cho người lao động theo số lượng và chất lượng sản phẩm hoặc công việc đă hoàn thành. Đây là hình thức trả lương gắn chặt năng suất lao động với thù lao lao động, có tác dụng khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động góp phần tăng sản phẩm. Lương sản phẩm = Sản lượng sản phẩm × Đơn giá sản phẩm Hình thức trả lương, lương khoán Là hình thức trả lương khi người lao động hoàn thành một khối lượng công việc theo đúng chất lượng được giao. Lương = Mức lương khoán × Tỷ lệ % hoàn thành công việc Lương/ thưởng theo doanh thu Là hình thức trả lương/thưởng mà thu nhập người lao động phụ thuộc vào doanh số đạt được theo mục tiêu doanh số và chính sách lương/thưởng doanh số của công ty. Thường áp dụng cho nhân viên kinh doanh, nhân viên bán hàng... Hưởng lương theo doanh thu.
- 24. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 17 Các hình thức lương/thưởng theo doanh thu: - Lương/ thưởng doanh số cá nhân. - Lương/ thưởng doanh số nhóm. Các hình thức thưởng kinh doanh khác: Công nợ, phát triển thị trường,… Kỳ hạn trả lương Người lao động hưởng lương giờ, ngày, tuần thì được trả lương sau giờ, ngày, tuần làm việc hoặc được trả gộp do hai bên thoả thuận, nhưng ít nhất 15 ngày phải được trả gộp một lần. Người lao động hưởng lương tháng được trả lương tháng một lần hoặc nửa tháng một lần. Người lao động hưởng lương theo sản phẩm, theo khoán được trả lương theo thoả thuận của hai bên; nếu công việc phải làm trong nhiều tháng thì hằng tháng được tạm ứng tiền lương theo khối lượng công việc đã làm trong tháng. Nguyên tắc trả lương Người lao động được trả lương trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn. Trường hợp đặc biệt không thể trả lương đúng thời hạn thì không được chậm quá 01 tháng và người sử dụng lao động phải trả thêm cho người lao động một khoản tiền ít nhất bằng lãi suất huy động tiền gửi do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam công bố tại thời điểm trả lương.7 Ấn định các loại phụ cấp Đối với các loại phụ cấp thường thì mỗi công ty áp dụng một cách khác nhau, tùy theo chiến lược cạnh tranh của từng công ty. Chẳng hạn như ở Mỹ, các khoản phụ cấp trung bình không quá 10% tổng thu nhập của công nhân viên, nhưng cũng có công ty lại áp dụng tỉ lệ 25% hoặc hơn nữa. Ở tại Nhật, ngoài các khoản phụ cấp sẽ được liệt kê dưới đây, các công ty Nhật còn trả thêm khoản phụ cấp về nhà ở. Nhà quản trị nên đề ra chính sách trả tiền phụ cấp rõ ràng và thực tế. Khoản này trong một số trường hợp cấu tạo thành một tỉ lệ đáng kể trong toàn bộ chi phí về lương bổng như đã trình bày trên đây. Các loại phụ cấp rõ rệt nhất đó là tiền làm việc phụ trội, tiền nghỉ hè, tiền sai biệt do được bố trí làm theo ca không được 7 “Cách thức trả lương trong doanh nghiệp - mof.gov.vn”.
- 25. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 18 thuận lợi với sinh hoạt hàng ngày. Chẳng hạn như có công ty trả tiền sai biệt là 6% một giờ đối với ca hai và 12% một giờ đối với ca ba. Ngoài ra, tại một số lớn công ty, do yêu cầu và đề nghị của công đoàn, công ty còn phải trả tiền phụ cấp cho các khoản sau đây: Ngày nghỉ lễ vẫn trả lương, thời gian nghỉ ăn trưa, thời gian nghỉ bệnh vẫn được lãnh lương, tiền khám bệnh, tiền thưởng đi làm thường xuyên, tiền thưởng cuối năm và các khoản tiền thưởng khác.8 Các khuyến khích Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: Tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận. Các phúc lợi Trong hầu hết các tổ chức, người quản lý điều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Những chương trình đó được gọi là các phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Tổ chức phải chi trả để cung cấp các phúc lợi, nhưng người lao động luôn nhận được dưới dạng gián tiếp. Chẳng hạn, tổ chức có thể trả toàn bộ hay một phần chi phí để mua bảo hiểm sức khỏe cho người lao động. Người lao động đó không nhận được khoản tiền đó, nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khỏe mang lại. Vậy, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau: - Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như việc hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh… - Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao. 8 “TS. Nguyễn Hữu Thân [2004], Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Hà Nội”.
- 26. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 19 - Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như: BHXH, BHYT, BH thất nghiệp. Trong những năm gần đây, phúc lợi có sự tham gia điều chỉnh của luật pháp, chính phủ và sự đòi hỏi của người lao động với phần thù lao gián tiếp ngày càng tăng lên. Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó. Các loại phúc lợi Có hai loại phúc lợi và dịch vụ cho người lao động. Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất. Theo điều 149 – Bộ luật Lao động [sửa đổi 2002] và nghị định 12/CP về việc ban hành điều lệ bảo hiểm xã hội [26/01/1995], quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ nguồn: - Người sử dụng lao động đóng 15% so với quỹ tiền lương. - Người lao động đóng 5%. - Hỗ trợ của nhà nước. - Tiền sinh lời của quỹ. - Các nguồn khác. Phúc lợi tự nguyện Là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau: Các phúc lợi bảo hiểm
- 27. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 20 Bảo hiểm sức khỏe: Để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trong môi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật. Bảo hiểm nhân thọ: Trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao động qua đời. Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn bộ khoản tiền bảo hiểm. Bảo hiểm mất khả năng lao động: Trong mộ số công ty còn cung cấp loại bảo hiểm này cho người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến công việc họ đảm nhận. Các phúc lợi bảo đảm: Bảo hiểm thu nhập: Những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất và dịch vụ… Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làm cho công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công ty quy định. Tiền trả cho những thời gian không làm việc: Là những khoản tiền trả cho những thời gian không làm việc do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như: Nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao [uống trà, cà phê], vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch… Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: Nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ làm việc trong ngày, hoặc số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định hay chế độ thời gian làm việc thay đổi linh hoạt; hoặc chia sẽ công việc do tổ chức thiếu việc làm. Các loại dịch vụ cho người lao động: Các dịch vụ tài chính nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liên quan trực tiếp đến tài chính của cá nhân họ. Dịch vụ bán giảm giá: Công ty sẽ bán sản phẩm cho nhân viên với giá rẻ hơn mức giá bán bình thường, hay với phương thức thanh toán ưu đãi hơn so với khách hàng như trả góp với lãi suất thấp hơn thế.
- 28. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 21 Hiệp hội tín dụng: Đây là một tổ chức tập thể hợp tác với nhau thúc đẩy sự tiết kiệm trong các thành viên của hiệp hội và tạo ra nguồn tín dụng cho họ vay với lãi suất hợp lý. Mua cổ phần của công ty: Người lao động trở thành những người sở hữu công ty bằng việc được mua một số cổ phiếu với giá ưu đãi. Giúp đỡ tài chính của tổ chức: Một số tổ chức thực hiện cho người lao động vay một khoản tiền nhằm giúp đỡ họ mua một số tài sản có giá trị như: Mua nhà, xe,… và khoản tiền vay trả lại cho tổ chức dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ. Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động. Đây là một hệ thống mà trong đó, các cửa hàng của tổ chức bán các sản phẩm cho người lao động, hay tổ chức mở các quán cà phê, căng tin bán với giá rẻ. Các dịch vụ xã hội: Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Trợ giúp trợ cấp một phần hoặc toàn bộ kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công việc. Dịch vụ về nghề nghiệp: Một số tổ chức lấy nhân viên của mình để phục vụ cho người lao động trong tổ chức không mất tiền như: - Cố vấn kế toán công khai: Luật sư và kế toán có thể trợ giúp đắc lực cho người lao động trong tổ chức thông qua việc luật sư đưa ra những lời khuyên bổ ích liên quan đến việc ký kết các hợp đồng, hay giúp họ tìm những luật sư giỏi để giải quyết những trường hợp phức tạp. Hay các kế toán giúp người lao động trong việc tính toán khai báo thuế hoặc những vấn đề liên quan đến khai báo tài chính; - Tư vấn cho người lao động: Một số tổ chức thuê nhân viên dịch vụ tư vấn nghề nghiệp, thầy thuốc tâm thần và các nhà tâm lý nhằm giúp các nhân viên tránh được những căng thẳng, rối loạn tâm thần, các vấn đề về hôn nhân và gia đình; - Phúc lợi chăm sóc y tế tại chỗ: Các tổ chức duy trì cung cấp thuốc men cùng các nhân viên y tế, bác sỹ, y tá phục vụ tại tổ chức; - Thư viện và phòng đọc: Một số tổ chức trang bị phòng đọc và thư viện mà ở đó cung cấp những sách chuyên ngành và giải trí cung cấp thông tin thời sự giúp nhân viên cập nhật kiến thức;
- 29. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 22 - Hệ thống nghiên cứu đề nghị của người lao động: Nhằm động viên và khuyến khích việc đưa ra sáng kiến, góp ý nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Một ủy ban được thành lập để đánh giá những đề nghị này, công nhận và thưởng cho các đề nghị cả bằng vật chất và tinh thần; - Dịch vụ giải trí: Các tổ chức cung cấp nhằm tạo cho người lao động cơ hội để họ sử dụng thời gian nhàn rỗi một cách bổ ích hơn. Giúp người lao động có cảm giác thoải mái, phấn chấn và có cơ hội xích lại gần nhau và khuyến khích người lao động tham gia tự nguyện. - Chương trình thể thao, văn hóa: Một số tổ chức tự vạch ra và từng cá nhân có thể tự tham gia. Hình thức tổ chức có thể là thi đấu nội bộ hay kết hợp giao lưu thi đấu với bên ngoài. Đôi khi, một vài tổ chức còn thành lập các hội thể thao chuyên đề thi đấu với bên ngoài; - Chương trình dã ngoại: Nhằm sử dụng quan hệ hiểu biết lẫn nhau, mở rộng qua hệ, các tổ chức thường cung cấp các cuộc du lịch, tham gia hàng năm, có thể các gia đình nhân viên cùng tham gia để mở rộng quan hệ xã hội; - Chăm sóc người già và trẻ em: Để giúp các nhân viên an tâm làm việc, một số tổ chức mở các lớp mẫu giáo để trông trẻ, hay giúp đỡ chăm sóc bố mẹ già để nhân viên an tâm công tác; - Dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại: Nhà ở: Ở một số tổ chức có chi nhánh đóng ở các tỉnh, tổ chức có thể cung cấp các nơi ở tiện nghi cho nhân viên khi họ đi công tác xa. Có nơi còn làm nhà phân phối hoặc bán cho người lao động với giá rẻ hoặc trả góp; Trợ cấp đi lại: Một số tổ chức cho người lao động được hưởng tiền, trợ cấp đi lại. Một số khác dùng xe của tổ chức hoặc xe buýt đường ngắn để đưa đón người lao động đi làm.9 1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính 1.2.2.1. Khái niệm đãi ngộ phi tài chính Thông qua các hình thức đảm bảo quyền lợi cho các nhu cầu của người lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, các chế độ nghỉ mát tham quan, đào tạo chuyên môn văn 9 PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc - Th.S Bùi Văn Chiêm, giáo trình quản trị nhân lực, Trường ĐHKT Huế.
- 30. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 23 hóa, tặng quà nhân ngày lễ… với hình thức này sẽ giúp người lao động có tinh thần thoải mái, an tâm công tác. Đôi khi đãi ngộ phi tài chính còn có ý nghĩa lớn hơn đãi ngộ tài chính. Chính vì vậy, khi áp dụng công tác đãi ngộ lao động doanh nghiệp cần chú ý phối hợp hài hòa cả đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính để đem lại hiệu quả cao. 1.2.2.2. Hình thức đãi ngộ phi tài chính Nội dung công việc gồm - Mức độ hấp dẫn của công việc. - Mức độ thách thức của công việc. - Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc. - Tính ổn định của công việc. - Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển. Môi trường làm việc gồm - Điều kiện làm việc thoải mái. - Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức. - Lịch làm việc linh hoạt. - Đồng nghiệp thân ái. - Giám sát viên ân cần, chu đáo. Biểu tượng địa vị phù hợp.10 1.3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 1.3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự Việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc: Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của người lao động và các đối tượng liên quan như: Công đoàn,... Kết hợp khoa học - thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng chính sách Cân đối, hài hoà: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng có liên quan 10 N.t.
- 31. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 24 Dựa trên các căn cứ chủ yếu: Quy định của Nhà nước [luật lao động], chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp, thị trường lao động. Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ: Công bằng: Các chính sách phải đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên và các bộ phận. Công khai: Chính sách đãi ngộ nhân sự liên quan đến các thành viên trong doanh nghiệp phải công khai trước mọi người. Kịp thời: Các chính sách đãi ngộ phải được bổ sung, sửa đổi kịp thời, phù hợp với tình hình thực tế và quy định của pháp luật. Có lý, có tình: Việc xây dựng chính sách đãi ngộ phải phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty, đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên. Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách đưa ra đòi hỏi phải rõ ràng, rành mạch để nhân viên có thể theo dõi và thực hiện được dễ dàng. 1.3.2. Một số chính sách nhân sự chủ yếu 1.3.2.1: Chính sách tiền lương Xác định mức lương tối thiểu chung, dựa vào: Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, quy mô, khả năng tài chính của doanh nghiệp, triết lý, quan điểm của các nhà quản trị. Xây dựng hệ thống thang bảng lương, đối với: Nhà quản trị, nhân viên. Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm: Hình thức, thời điểm trả lương, cơ chế tăng lương, nâng bậc lương,... 1.3.2.2: Các chính sách khác Chính sách thưởng: Cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng. Chính sách phúc lợi: Xác định các mức phúc lợi được cung cấp cho tất cả mọi người. Chính sách trợ cấp: Quy định các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện xét trợ cấp. Chính sách thi đua: Phải có nhiều tiêu chí phấn đấu cho các đối tượng và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi người.
- 32. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 25 1.3.3. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự Tiễn khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự bao gồm: - Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự: - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá - Thu thập thông tin đánh giá - Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động, dựa trên: Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: Đó là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của phân tích công việc. Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác. Để có được thông tin, cần xác định nguồn thông tin và lựa chọn phương pháp thu thập thông tin phù hợp Các nguồn thông tin cho đánh giá: Cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, cá nhân người được đánh giá, người dưới quyền cá nhân được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác. Các phương pháp đánh giá Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được thông qua bảng điểm với các yêu cầu và mức điểm cụ thể Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từng cặp và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn Phương pháp ghi chép – lưu trữ: Để đánh giá nhân viên, nhà quản trị thường xuyên ghi chép lại những sự việc quan trọng, những thành tích và sai sót của nhân viên Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này căn cứ vào 2 yếu tố: số lần quan sát và số lần nhắc lại của hành vi. Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông qua hành vi thực hiện công việc hơn là kết quả thực hiện Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đã đề ra. Phương pháp này đòi
- 33. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 26 hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên và nhân viên phải tích cực, chủ động trong công việc. 1.3.4. Xây dựng các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự Đối với chính sách tiền lương Hướng dẫn tính bảng lương: Doanh nghiệp cần quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương và công bố cho cả người lao động và nhà quản lý. Thủ tục liên quan đến trả lương bao gồm: Trách nhiệm của các bộ phận liên quan, thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận, các báo cáo thay đổi nhân sự, nghỉ chế độ, bảo hiểm xã hội, báo cáo bù trừ lương, bảng kiểm tra lương, thời điểm trả lương, cách thức trả lương. Đối với các chính sách khác: Cần xác định rõ - Quy định nghỉ phép, lễ, Tết, nghỉ hiếu, hỷ,... - Chế độ bảo hiểm y tế, xã hội, chế độ làm việc đối với các vị trí đặc biệt, ... - Thủ tục thăng chức. - Thủ tục thuyên chuyển công tác, nghỉ việc. - Quy định về chế độ tham quan, nghỉ mát và các chế độ phúc lợi khác. 2. Cơ sở thực tiễn 2.1.Thực trạng chính sách thu hút, sử dụng nhân tài ở Việt Nam hiện nay 2.1.1. Chính sách tuyển dụng nhân tài nặng về bằng cấp Tuyển dụng dựa vào bằng cấp là một thực trạng tồn tại từ rất lâu, mang tính lịch sử. Các địa phương, cơ quan, đơn vị trải thảm đỏ đón nhân tài với nhiều tiêu chí được đề ra, trong đó tiêu chí chủ yếu là bằng cấp như tốt nghiệp đại học loại gì, loại xuất sắc; có học vị thạc sĩ, tiến sĩ; có học hàm giáo sư, phó giáo sư. Văn bằng, chứng chỉ là một công cụ định lượng kiến thức; thông qua văn bằng, chứng chỉ có thể biết được người đó có trình độ nào, chuyên ngành đào tạo là gì, xếp loại ra sao… Chúng ta vẫn phải sử dụng công cụ định lượng này để làm tiêu chuẩn lựa chọn nhân tài. Văn bằng, chứng chỉ chỉ trở thành tiêu cực khi nó bị làm giả vì mục đích trục lượi của cá nhân, cả từ phía người sử dụng và người làm ra nó. Hiện tượng
- 34. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 27 văn bằng, chứng chỉ giả, đi học để lấy bằng mà không cần đến kiến thức không còn là chuyện hiếm hiện nay. Kết quả kiểm tra, sát hạch đối với các thủ khoa tốt nghiệp đại học loại giỏi, loại xuất sắc thuộc diện tuyển thẳng trong đợt tuyển dụng công chức của thành phố Hà Nội vừa qua là một minh chứng rất rõ cho điều đã nói ở trên. Nằm trong diện các đối tượng được tuyển thẳng không phải qua kỳ thi tuyển dụng công chức, nhưng các thủ khoa đại học trong nước và thí sịnh tốt nghiệp đại học loại giỏi các trường nước ngoài vẫn phải vượt qua kỳ sát hạch để trở thành công chức thủ đô. Sở nội vụ thành phố Hà Nọi đã ra thông báo kết quả kiểm tra, sát hạch tuyển công chức không thông qua thiii trong kỳ tuyển dụng công chức ttthành phố Hà Nội năm 2013. Theo đó, trong 43 thí sinh diện xét tuyển đặt cách có đến 14 thí sinh “không đạt yêu cầu” [trong đó 9 thí sinh có điểm không đạt và 5 thí sinh bỏ sát hạch]. Trong 9 thí sinh không đạt điểm có 5 thủ khoa các trường đại học trong nước và 4 thí sinh có bằng tốt nghiệp đại học loại giỏi của nước ngoài [1]. Thực tế trên cho thấy, việc lựa chọn nhân tài qua bằng cấp cần được xem xét lỹ lưỡng, thận trọng, nhất là trong điều kiện nền giáo dục nước ta còn nhiều yếu kém và nền hành chính nhà nước còn nhiều chỗ chưa thực sự công khai, minh bạch. Do đó, các ngành, các cấp lấy bằng cấp và tiêu chí quan trọng nhất để tuyển dụng nhân tài rất có thể chỉ tuyển được những người có chức danh, học vị cao nhưng thiếu kiến thức và kỹ năng giải quyết công việc chuyên môn, thậm chí còn không có “đạo đức nghề nghiệp”. 2.1.2. Chính sách thu hút, sử dụng nhân tài thiếu tính đồng bộ Một thực tế tồn tại rất phổ biến ở nhiều ngành, nhiều cấp hiện nay là coi trọng việc thu hút nhân tài nhưng không coi trọng việc sử dụng họ. Thu hút nhân tài không chỉ là đưa họ về làm việc, mà phải tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng. Do đó, nhiều nhân tài đã tự rời bỏ nền công vụ để tìm những nơi làm việc mới có cơ hội thăng tiến hơn. Những người thực sự là nhân tài thường quan tâm nhiều đến môi trường làm việc, nơi họ thể hiện được năng lực của mình. Một môi trường thiếu tính năng động, mang nặng dấu ấn phong cách quản lý hành chính quan liêu sẽ làm hao hụt trí tuệ, giảm đi sự
- 35. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 28 nhiệt tình và khả năng sang tạo của nhân tài, nhất là lớp trẻ và những người được đào tạo trong môi trường năng động ở nước ngoài. Họ cần được sử dụng bởi những người lãnh đạo có tư duy quản lý mới, dám thay đổi và chấp nhận rủi ro, luôn ủng hộ những sang tạo tích cự của cấp dưới. Sẽ là bất hợp lý và lãng phí “chất xám” nhân tài nếu đơn vị, địa phương “trải thảm đỏ” để thu hút một nhân tài về làm việc nhưng bố trí, sắp xếp họ không đúng chuyên môn, năng lực và vị trí việc làm. Điều đó dẫn đến tình trạng người được thu hút về thiếu khả năng độc lăp, quyết đoán trong giải quyết công việc, thụ động trong thực thi nhiệm vụ, chậm thích ứng với nhiệm vụ mới, là một trong những nguyên nhân của tình trạng “chảy máu chất xám”. Giữa việc thu hút và sử dụng nhân tài ở nhiều cơ quan, đơn vị còn có những khoảng cách đáng kể. thu hút được nhân tài nhưng bố trí công việc không hợp lý, không tạo điều kiện để nhân tài có thể phát triển tài năng là một sự lãng phí không chỉ với bản thân nhân tài mà với toàn xã hội. Đó cũng là câu trả lời vì sao thời gian qua một số địa phương thất bại trong việc thu hút nhân tài. 2.1.3. Chính sách đãi ngộ về vật chất đối với nhân tài còn thấp so với mặt bằng xã hội Chính sách đãi ngộ vật cất đối với nhân tài mà chủ yếu là thông qua tiền lương còn thấp so với mặt bằng xã hội hiện nay. Tiền lương trả cho nhân tài được thu hút về vẫn nằm trong hệ thống thang bảng lương chung đối với công chức, viên chứ, dẫn đến thu nhập chưa đủ tái sản xuất sức lao động giản đơn và mở rộng chưa thực sự dựa trên kết quả công việc, gây ra tình trạng nhân tài thiếu chuyên tâm với công việc chính gắn với vị trí mà họ đảm nhận tại cơ quan. Không ít người phải lo làm thêm nhiều việc, có thể gắn hoăc không gắn với nhiều lĩnh vực chuyên môn của họ. Mặt khác, sự cách biệt tiền lương giữa các ngạch, bậc chưa phản ánh thỏa đáng mức chênh lệch về trình độ cũng như đòi hỏi của công việc; việc lên lương còn phụ thuộc quá nhiều vào yếu tố thời gian [thâm niên] mà không chú trọng đến yếu tố hiệu quả hay thực chất công việc họ đang đảm nhận [2]. Lương thấp, chế độ đãi ngộ không đảm bảo và không phản ánh đúng giá trị sức lao động, khiến cho nhiều nhân tài, đặc biệt là những người trẻ đang có xu hướng ròi bỏ khu vực nhà nước ra ngoài làm việc cho các doanh nghiệp.
- 36. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 29 Nhà nước ta hiện nay chưa tập trung nghiên cứu, cải cách chính sách tiền lương cho nhân tài, cho lao động sang tạo của tài năng. Do đó, chưa khuyến khích được nhân tài sang tạo và cống hiến. Nếu chế độ, chính sách tiền lương không phù hợp kéo dài và không được nghiên cứu, cải cách mà tiếp tục phân phối theo chủ nghĩa bình quân như hiện nay thì sẽ rất bất công với lao động trí óc của nhân tài. Việc áp dụng cách tính lương theo hệ số, người làm được việc cũng như không làm được việc, cứ 3 năm lên lương một lần ttthì tình trạng nhân tài vừa làm vừa chơi, “chân trong, chân ngoài”, “chảy máu chất xám” như hiện này là phổ biến. Đây chính là một trong những nguyên nhân dẫn tới việc khó thu hút nhân tài vào làm việc. [Nguồn: ThS. Hà Công Hải – tạp chí tổ chức nhà nước] 2.2. Chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam thời kì đổi mới Lâu nay, chúng ta mới chỉ coi trọng và đặt lên “hàng đầu” những giải pháp đầu vào [giáo dục đào tạo] mà ít quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ nhân tài, nhân lực chất lượng cao [giải pháp đầu ra] và chưa tâp trung giải quyết mối quan hệ giữa đào tạo, sử dụng, đãi ngộ nguồn nhân lực này. Để thực hiện bước đột phá theo Nghị quyết Đại hội XI của Đảng về phát triển nguồn nhân lực, trong đó điểm nhấn tập trung là phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Nhà nước cần đổi mới chính sách đãi ngộ với nguồn nhân lực này tạo động lực thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Hiện nay, Việt Nam đang thực hiện nhiều chính sách quyết liệt để đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa [CNH, HĐH] gắn với phát triển kinh tế tri thức. Do đó, chúng ta đang rất cần nguồn nhân lực chất lượng cao. Sau hơn 25 năm đổi mới, với nhiều nổ lực, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn kỷ thuật và thể lực của con người Việt Nam từng bước được nâng lên và cải thiện rõ rệt. Tuy nhiên, so với yêu cầu đặt ra trên lộ trình đẩy mạnh CNH, HĐH thì chất lượng nguồn nhân lực của nước ta còn rất thấp. Những con số dưới đây sẽ góp phần phác họa bức tranh toàn cầu về chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam. Cụ thể là, hiện nay lực lượng lao động ở nước ta đã qua đào tạo ở mọi loại trình độ, đang làm việc chiếm khoảng 40% dân số. Riêng trong lĩnh vực
- 37. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 30 sản xuất nông nghiệp, lao động qua đào tạo nghề mới chỉ đạt khoảng 7% - 8%. Trong lĩnh vực công nghiệp, lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 16,1%; trình độ trung cấp: 14,6%; công nhân kỷ thuật: 28,1%; loại chưa đào tạo chiếm 41,2%. Ở các khu công nghiệp và chế xuất đang thiếu trầm trọng công nhân có trình độ chuyên môn kỷ thuật cao; chỉ có 75% - 85% công nhân đang làm những công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo. Thực trạng trên dẫn đến hệ quả tất yếu là chất lượng tăng trưởng kinh tế của đất nước còn thấp, thiếu bền vững, mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình của nước ta 10 năm [2001 – 2010] đạt 7,2%. Bởi lẽ, cấu trúc đầu vào của tăng trưởng kinh tế chủ yếu là dựa vào nguồn vốn đầu tư nhỏ bé, khai thác tài nguyên là chính và chất lượng nguồn nhân lực thấp. Đánh giá của ngân hàng thế giới [WB – 2011], chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm [thang điểm 10], xếp thứ 11 trên 12 nước ở châu Á. Do đó, tốc độ tăng năng suất lao động trong giai đoạn 2001 – 2010 của nước ta trung bình dạt 5,13%, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Cụ thể: Trung Quốc gấp trên 2 lần so với Việt Nam; Thái Lan gấp 4,5 lần; Malaysia gấp 12 lần và Hàn Quốc gấp 23,5 lần [1]. Nhận thức rõ điều này tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI, Đảng Cộng sản Việt Nam chỉ rõ: “một trong những hạn chế và trở lực lớn của nước ta trong giai đoạn đẩy mạnh CNH, HĐH gắn với kinh tế tri thức hiện nay đó là nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế chưa đáp ứng được yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH đất nước”[2]. Do đó, để thực hiện thắng lợi công cuộc đổi mới và sự nghiệp CNH, HĐH Đảng ta yêu cầu: “trọng dụng nhân tài, các nhà khoa học đầu ngành, tổng công trình sư, kỹ sư trưởng, kỹ thuật viên lành nghề và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao. Có chính sách thu hút các nhà khoa học, công nghệ giỏi ở trong nước và ngoài nước, trong cộng đồng người Việt Nam định cư ở nước ngoài”[3]. Phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao được coi là khâu ưu tiên đột phá thứ hai trong nhiệm kỳ Đại hội XI của Đảng. Để thực hiện đổi mới chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực chất lượng cao, nhà nước cần tập trung thực hiện những chính sách cơ bản sau đây: Một là: xây dựng, thực hiện chiến lược nhân tài, khai thác triệt để lao động trí tuệ.
- 38. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 31 Để thực hiện được chiến lược nhân tài, trước hết cần xây dựng một cách tổng thể khung chiến lược phát triển nhân tài một cách hợp lý. Bởi lẽ, chỉ có như vậy nhân tài – nguồn nhân lực chất lượng cao mới có thể phát huy được hết vai trò, tiềm năng của mình cống hiến cho sự phát triển của xã hội. “Chiến lược nhân tài” cần được xây dựng đồng bộ từ khâu phát hiện, tuyển chọn đến đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ đặc biệt, thỏa đáng với năng lực và những cống hiến của họ thông qua cơ chế tiền lương, thưởng. Không hạn chế mức thu nhập của các nhà khoa học, chuyên gia, các nhà quản lí… nếu đó là những thu nhập chính đáng từ tài năng lao động và sáng tạo của họ; đồng thời, xây dựng cơ chế ràng buộc về mặt pháp lí như: bắt bồi thường hoặc truy cứu trách nhiệm hình sự nếu bản thân họ có dấu hiệu tiêu cực, tham nhũng, lợi dụng chức quyền… có như vậy, mới tạo được động lực thúc đẩy đội ngũ những người tài, nhân lực chất lượng cao, không ngừng lao động sang tạo, cống hiến. Để thực hiện được điều này, các tổ chức, cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp phải vượt qua được rào cản, ràng buộc về cơ chế, quy chế, chính sách, đặc biệt về mặt tài chính, nếu không rất dễ rơi vào tình trạng “đầu voi, đuôi chuột”. Học tập kinh nghiệm của Trung Quốc và một số quốc gia khác trong khu vực về việc thu hút đội ngũ nhân lực chất lượng cao, nhân tài là kiều dân nước mình đang sống ở nước ngoài về làm việc với một chế độ ưu đãi phù hợp. Việc thu hút nhân tài phải được Đảng, Nhà nước xây dựng thành một chiến lược bền vững, rất trọng thị thông qua cơ chế, chính sách sử dụng, đãi ngộ hợp lý nguồn nhân lực này đẻ họ có thể yên tâm lao đông, cống hiến cho sự nghiệp xây dựng đất nước. Từ chỉ trương đến thực hiện là cả một khoảng cách lời đòi hỏi quyết tâm chính trị cao và thống nhất thực hiện từ các nhà lãnh đạo, các cấp quản lý cho đến bản thân người lao động là nhân lực tài năng, nhân lực chất lượng cao. Làm tốt chính sách trọng dụng và ưu đãi nhân tài trong nước và thu hút nhân lực chất lượng cao, nhân tài là việt kiều đang sống ở các quốc gia trên thế giới về làm việc trong nước sẽ góp phần không nhỏ thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, bảo đảm phát triển bền vững. Hai là: thực hiện chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng và thăng tiến.
- 39. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 32 Hiện nay nước ta đang tồn tại những bất cập trong chính sách tuyển dụng, bố trí sử dụng và thăng tiến đối với nguồn nhân lực chất lượng cao/nhân tài, “chúng ta vẫn coi trọng công tác tuyển dụng, đào tạo cán bộ, nhưng thiếu chiến lược bài bản, có tính chủ động. Khâu sử dụng nhân tài/nhân lực chất lượng cao còn rất nhiều khiếm khuyết, mặc dù đây là khâu quan trọng nhất, có tính chất quyết định nhất đối với chiến lược phát triển nhân tài”[4]. Trong thực tế vẫn tồn tại một nghịch lý là không ít người có trình độ học vấn cao, được đào tạo bài bản ở nước ngoài hay các thủ khoa [thuộc loại nguồn nhân lực CLC] vẫn khó kiếm việc làm tại các cơ quan nhà nước, trong khi các công ty, doanh nghiệp nước ngoài lại sẵn sàng chào đón họ với mức lương ưu đãi. Phải chăng tác động của cơ chế thị trường đã len lõi vào tận ngóc ngách của công tác quản lý, sử dụng nhân lực. Hay đó là sự tồn tại của “chủ nghĩa thân hữu” một nét văn hóa điển hình rất Á Đông vẫn đang tồn tại đâu đó và là vật cản khó lay chuyển? Bên cạnh đó, còn một thế lực đáng buồn khác đang tồn tại trọng không ít cơ quan nhà nước về quy chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ còn rất bất cập. Trong nhiều trường hợp cụ thể thì tài năng, năng lực không được coi là tiều chí hàng đầu. Điều đó dẫn đến tình trạng lãng phí trong sử dụng nguồn nhân lực CLC, nhân lực tài năng. Vậy nên, chúng ta chưa khai thác được hết những tiềm năng, thế mạnh của nguồn lực này phục vụ cho sự nghiệp CNH, HĐH đất nước. Vì vậy, chúng ta cần nhanh chóng xóa bỏ ngay các cơ chế, chính sách tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động cả trong lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước, hoạch định chính sách, trí thức khoa học và công nghệ… đang là rào cản đối với huy động nguồn nhân lực chất lượng cao trong cống hiến và sáng tạo. Cải tiến công tác tuyển dụng: Xây dựng và thực hiện những phương pháp tuyển dụng hợp lý, khách quan. Chính xác để tuyển dụng được đội ngũ người lao động thực sự có trình độ, năng lực và nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, vị trí công tác ngày từ đầu. Bố trí, phân công hợp lý nhân lực chất lượng cao dựa trên cơ sở năng lực và phân tích công việc, xây dựng định mức các chức danh. Sử dụng các phương pháp khoa học để xây dựng hệ thống định mức lao động, các tài liệu mô tả công việc để xây dựng từng chức danh một cách chính xác, kịp thời, khách quan làm căn cứ cho việc bố trí
- 40. nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn SVTH: Trần Thị Tuyết Nhung 33 công việc và đánh giá kết quả làm việc của người lao động được coi là nhân lực chất lượng cao. Tổ chức xây dựng, hoàn chỉnh và trình duyệt hệ thống tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ để làm cơ sở xác định nhu cầu sử dụng lao động chất lượng cao. Chấn chỉnh việc định mức lao động, bảo đảm định mức lao động được xây dựng hợp lý làm cơ sở cho việc xác định mức chi trả tiền lương một cách đúng đắng, phù hợp với hoạt động sản xuất, kinh doanh của từng đơn vị, doanh nghiệp. Hoàn thiện quy hoạch đào tạo, đề bạt, bổ nhiệm cán bộ – nhân lực chất lượng cao. Hệ thống quy hoạch cán bộ phải được xây dựng trên cơ sở căn cứ khoa học, có giải pháp hiệu quả để thực hiện một cách nhất quán và linh hoạt. Ba là: chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực CLC phải mang tính toàn diện. Trong những năm đổi mới vừa qua, thực tiễn phát triển đất nước cho thấy việc đào tạo, thu hút, sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đạt yêu cầu về tính toàn diện, đồng bộ. Thực tế đang ngày càng bộc lộ rõ những hạn chế, yếu kém về cơ chế, chính sách trong việc thu hút, sử dụng nguồn nhân lực CLC phục vụ cho sự nghiệp CNH, HĐH đất nước. Những sai phạm trong một bộ phận cán bộ lãnh đạo, quản lý, ngoài những lý do mắc sai lầm, khuyết điểm là vì tư tưởng tham lam, hắm lợi, vẫn còn không ít cán bộ, đảng viên mắc sai phạm do nguyên nhân hạn chế về trình độ quản lý, năng lực lãnh đạo, nhất là đội ngũ quản lý các doanh nghiệp – doanh nhân. Hiện nay, tỷ lệ giám đốc doanh nghiệp có trình độ thạc sĩ trở lên chỉ là 2,99%, đại học là 37,82% và cao đẳng là 3,56%; tỏng khi đó tỷ lệ có trình độ trung học chuyên nghiệp là 12,33%và trung học phổ thông trở xuống còn chiếm tỷ lệ khá cao: 43,30%. Sự hạn chế do thiếu hụt nguồn nhân lực làm công tác quản lý doanh nghiệp đã ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, thậm chí làm thất thoát một khối lượng tài sản và tiền bạc rất lớn của đất nước. Tình trạng năng suất lao động của nước ta thấp còn có nguyên nhân do đội ngũ cán bộ khóa học – công nghệ của chúng ta còn nhiều hạn chế, mặc dù hằng năm số lượng tiến sĩ, thạc sĩ, chuyên viên cấp cao… được bổ sung không nhỏ. Không phải các nhà khoa học – trí thức Việt Nam không có năng lực. Phải chăng do ảnh hưởng tâm lý của nền kinh tế tiểu nông và văn hóa nho giáo mà rất nhiều trí thức Việt Nam chỉ có