Thông qua phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực của Công ty cổ phần sản xuất Ô Việt cho thấy, bên cạnh những kết quả đtạ được, vẫn còn một số tồn tại, bất cập cần được tháo gỡ và giải quyết được đặt ra cho ban lãnh đạo công ty.Một số đánh giá chung Ưu điểm Công tác tạo động lực của Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt được thực hiện khá tốt và khá hiệu quả, có tác động tích cực đến việc thực hiện công việc của người lao động [NLĐ]. Cụ thể: Thứ nhất, công ty đã thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục tiêu của Công ty, các kế hoạch sản xuất kinh doanh đến NLĐ trong toàn Công ty. Giúp NLĐ nắm rõ các mục tiêu, kế hoạch đó, từ đó, định hướng và có những mục tiêu, kế hoạch làm việc cho bản thân. Thứ hai, công ty đã cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, chất lượng và tạo được một môi trường làm việc thuận lợi cho NLĐ. NLĐ luôn được làm việc trong tâm trạng vui vẻ và thoải mái, trong một bầu không khí thân thiệt và gần gũi. Thứ ba, công tác tuyển chọn, bố trí lao động ngày càng giúp cho NLĐ phù hợp với ngành nghề được đào tạo, phù hợp với yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo mọi điều kiện để NLĐ nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Luôn giúp NLĐ cập nhập những kiến thức mới, tri thức mới và những công nghệ mới. Thứ tư, về tạo động lực thông qua vật chất: Mức lương của NLĐ trong Công ty khá cao, đáp ứng khá đầy đủ chi tiêu cuộc sống của NLĐ. Hệ thống tiền thưởng của Công ty khá đầy đủ và đa dạng. Các hoạt động phúc lợi và dich vụ của Công ty rất tốt, hầu hết NLĐ thỏa mãn với các chương chình phúc lợi và dịch vụ của Công ty. Thứ năm, các kích thích về mặt tinh thần cũng được Công ty chú trọng và thực hiện nhằm khuyến khích NLĐ tích cực và nỗ lực hết mình cho công việc.Các phong trào đoàn thể trong Công ty rất phát triển, từ các phong trào thi đua tăng năng suất lao động, phong trào lao động giỏi, người tốt, việc tốt,… đến các hoạt động vui chơi, giải trí như văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao… Những tồn tại, hạn chế Qua việc nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt bên cạnh những mặt thành công của công tác tạo động lực cho NLĐ của Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt, ta có thể thấy được một số tồn tại sau: Thứ nhất, quá trình phân tích công việc của các cán bộ nhân sự chưa được thực hiện một cách hiệu quả và bài bản. Do đó, các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa có hệ thống, chi tiếu và chính xác. Thứ hai, Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với hầu hết NLĐ nhưng hình thức này có nhiều hạn chế như: tính bình quân cao, không gắn liền với năng suất chất lượng và hiệu quả công việc của NLĐ, NLĐ có xu hướng làm cho đủ thời gian mà không quan tâm nhiều đến số lượng và chất lượng công việc…Thứ ba, mức thưởng còn chưa tương xứng với sự phát triển của công ty nên tác dụng kích thích NLĐ có phần còn hạn chế. Thứ tư, công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ chưa có kế hoạch từ đầu, chỉ đào tạo khi công việc yêu cầu, dẫn đến làm mất một thời gian học tập để thích nghi với công việc đó. Mặt khác, chất lượng các khóa đào tạo chưa cao, chỉ chú trọng đến hình thức và số lượng mà không chú trọng đến nội dung và chất lượng, kết quả của các khóa đào tạo. Thứ năm, diện tích, không gian làm việc quá nhỏ hẹp, gây sự gò bó, khó chịu cho NLĐ. Thứ sáu, công ty hầu như sử dụng các biện pháp kích thích về mặt vật chất và các khuyến khích vật chất đó gần như là thường niên, tháng nào năm nào cũng có. Việc NLĐ nào được hưởng cũng rất dễ dàng. Vì vậy, nó không khuyến khích NLĐ phát huy hết năng lực, khả năng của bản thân. Công ty chưa chú trọng đến các kích thích tinh thần như dùng những lời khen đúng lúc, cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp, sự cộng nhận của cấp trên… trong đó những biện pháp này có vai trò rất quan trọng hiện nay. Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt Một là, triển khai nghiên cứu xác định nhu cầu người lao động Qua nghiên cứu hoạt động của Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt, việc nghiên cứu và tìm hiểu về nhu cầu của NLĐ chưa được thực hiện một cách thường xuyên và phổ biến. Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt vẫn thực hiện các nghiệp vụ này thông qua các kênh không chính thức và không được thể chế hoá vào chính sách của Công ty. Điều này khiến các Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt gặp khó khăn khi muốn biết tâm tư, nguyện vọng thực sự của nhân viên. Hậu quả tất yếu là nhân viên không cảm thấy hài lòng với Công ty của mình và muốn tìm đến một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém hiệu quả. Để giải quyết vấn đề này, Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt cần có những chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của nhân viên. Việc này có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong đó việc tiến hành các cuộc nghiên cứu, điều tra về nhu cầu và sự hài lòng của nhân viên được coi là phương thức sử dụng rộng rãi nhất, đem lại hiệu quả cao và thường được tiến hành với một chí phí hợp lý. Việc làm này sẽ giúp cho lãnh đạo Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt nhìn nhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của nhân viên để đưa ra các chính sách hợp lý. Khi NLĐ được chia sẻ, họ sẽ cảm thấy gắn bó với Công ty hơn và đương nhiên sẽ nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Thông thường hàng năm Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt nên tiến hành các cuộc điều tra về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc họ đang làm, đối với đơn vị trực tiếp quản lý và đối với toàn Công ty nói chung. Việc làm này sẽ tránh được những hậu quả đáng tiếc là NLĐ chỉ thực sự nói ra lý do của mình khi đã quyêt định chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc vì những lý do không đáng có. Hai là, hoàn thiện xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. Hệ thống tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống đánh giá do đây là công cụ sử dụng để đo lường việc thực hiện công việc của NLĐ và cũng là nội dung đầu tiên trong hệ thống đánh giá. Việc xây dựng không chính xác các tiêu chí, tiêu chuẩn sẽ gây ra sự ảnh hưởng tới tất cả các yếu tố khác trong hệ thống và làm cho kết quả đánh giá sai lệch, hệ thống không đảm bảo được tính nhạy cảm và tin cậy. Chính do tầm ảnh hưởng to lớn này, việc hoàn thiện các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là giải pháp cần được đặc biệt chú trọng. Cần căn cứ và các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản thực hiện công việc của từng vị trí để làm căn cứ đánh giá thực hiện công việc:Ba là, hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụTheo đó, Công ty cần duy trì và luôn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại, thông thoáng và khoa học theo kịp với các công ty liên doanh, công ty nước ngoài. Luôn luôn giữ được môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giữa những NLĐ với nhau và giữa lãnh đạo với nhân viên như hiện nay. Nâng cao hơn nữa công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc, chú trọng đến thiết kế và bố trí các phòng ban sao cho hợp lý nhất. Với phòng, ban nhỏ hẹp như hiện nay chỉ nên bố trí từ 6-8 người trong mỗi phòng, ban. Mặt khác, cần tạo ra độ thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, có như vậy NLĐ mới thoải mái và làm việc với hiệu quả cao nhất. Tạo ra cho Công ty một phong cách lãnh đạo tiên tiến. Đó là phong cách lãnh đạo dân chủ, luôn lắng nghe ý kiến của NLĐ, các vấn đề trong Công ty đều được đưa ra bàn luận để có được quyết định cuối cùng đúng đắn nhất, phù hợp nhất. Có như vậy sẽ phát huy được tính sáng tạo của NLĐ trong Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường hơn nữa kỷ luật lao đông, củng cố lại nề nếp làm việc và sinh hoạt cũng như về an toàn - vệ sinh lao đông như: việc quy định và kiểm soát chặt chẽ giờ lam việc thời giờ nghỉ ngơi tránh tình trạng đi sớm về muộn, nói chuyện và làm việc riêng trong giờ làm việc; quan tâm hơn nữa đến vấn đề bảo hộ lao động. Thêm nữa, cần tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yếu cầu công việc. Để xây dựng quy trình tuyển chọn một cách khoa học, đầy đủ, chi tiết Công ty nói chung và Phòng nhân sự nói riêng nên chú ý các điểm sau: Trước hết, Công ty nên đưa ra một kế hoạch tuyển dụng đầy đủ, chi tiết. các bộ phận, phòng ban trong toàn Công ty có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm/quý tới với các chi tiết cụ thể nhất, gửi Bản Kế hoạch Tuyển dụng về Phòng Tổ chức - Nhân sự. Dựa theo kế hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, bộ phận Nhân sự có trách nhiệm xem xét, tư vấn, đánh giá lại nhu cầu Tuyển dụng và liên hệ trước với các nguồn cung ứng lao động để xác định khả năng đáp ứng, thuận tiện khi có yêu cầu tuyển dụng thực tế. Sau khi thực hiện tốt công tác phân tích công việc Phòng Tổ chức - nhân sự căn cứ vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để tuyển chọn, bố trí và sắp xếp cho phù hợp với trình độ, ngành nghề được đào tạo của NLĐ. Bốn là, hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ Một biện pháp quan trọng để kích thích và tạo động lực cho NLĐ của mình làm việc tích cực, hiệu quả đó chính là tiền lương. Trong cơ cấu thu nhập của NLĐ thì tiền lương chiếm vị trí cao và quan trọng nhất. Tiền lương chính là phần thu nhập cơ bản của NLĐ. Đây cũng chính là là khoản tiền để NLĐ tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ.Công ty cần phải có các biện pháp để hoàn thiện công tác tiền lương. Cụ thể: Thứ nhất, Công ty cần chủ động sử dụng kết hợp với hai hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương khoán. Thứ hai, công ty chưa xây dựng được căn cứ chính xác về bảng hệ số lương, mà chính sách tiền lương của nước ta còn nhiều bất cập. Do đó, Công ty nên chủ động xây dựng một chính sách tiền lương riêng, một quy chế tiền lương riêng để phù hợp với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty. Thứ ba, cần duy trì và nâng cao hơn nữa mức tiền lương và thu nhập của NLĐ. Thứ tư, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cán bộ làm công tác tiền lương để phù hợp với sự đổi mới và phát triển của Công ty. Chỉ khi có được một đội ngũ đủ năng lực và trình độ thì mới có thể xây dựng được quy chế trả lương hợp lý và đạt hiệu quả cao. Xây dựng tiêu chuẩn xét thưởng một cách cụ thể, chi tiết và hợp lý. Chỉ tiêu thưởng không nên quá khó hoặc quá dễ. Mức thưởng phải rõ ràng và gắn với kết quả lao động của NLĐ. Cải thiện các mức tiền thưởng hiện nay: Cùng với sự phát triển của Công ty và đời sống ngày cang cao của NLĐ, do đó, chi tiêu của NLĐ ngày càng nhiều. Thông thường, tiền lương ít khi tăng nhanh và cao trong thời gian ngắn. Do đó, đề kích thích và giữ chân những NLĐ của mình, Công ty nên cải thiện, nâng cao mức thưởng hiện nay.Công ty cần đa dạng thêm các hoạt động phúc lợi và dịch khác như: Mở các dịch vụ tư vấn cho NLĐ: tư vấn về nghề nghiệp, tâm lý và các tư vấn về già đình và hôn nhân,.. để giúp cho NLĐ có thể giải quyết các vướng mắc trong cuộc sống, tạo cho NLĐ thoải mái và yên tâm trong công tác. Áp dụng trợ cấp đắt đỏ khi có sự gia tăng giá cả do lạm phát cho NLĐ để chi tiêu cuộc sống của họ vẫn ổn định. Trợ cấp điện thoại: cấp cho NLĐ thường xuyên công tác ngoài để phục vụ cho công việc.Về các kích thích về tinh thần: Công tác tạo việc làm ổn đinh cho NLĐ cần được chú trọng. Khi đã tuyển dụng và thử việc một thời gian, cảm thấy NLĐ đủ trình độ và đáp ứng được yêu cầu của công việc, yêu cầu của Công ty. Công ty nên nhanh chóng ký kết hợp đồng lâu dài để tạo sự an tâm làm việc cho NLĐ. Bên cạnh đó, thời gian thử việc không nên quá lâu dễ gây sự chán nản cho NLĐ và không thu hút được lao động trẻ vì họ e ngại thời gian thử việc quá lâu mà chưa chắc được ký kết làm việc lâu dài. Duy trì và đổi mới các phong trào thi đua, đoàn thể.Duy trì mối quan hệ thân thiện, cởi mở trong Công ty và đẩy mạnh việc giao lưu, hoạt động đội, nhóm trong phòng ban và toàn Công ty. Đặc biệt, công ty cần không ngừng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ NLĐ. Hiện nay, Công ty cổ phần sản xuất Ô Việt mới chỉ thực hiện hoạt động đào tạo qua kênh trực tiếp và người đi trước dạy người đi sau. Hình thức đào tạo như thế hiệu quả đối với một số người nhưng khi áp dụng rộng ra toàn bộ Công ty thì chưa có tính hệ thống và chuyên nghiệp. Thứ nhất, Ban lãnh đạo Công ty nên có kế hoạch đào tạo và phát triển NLĐ từ trước để khi có sự thay đổi về yêu cầu công việc NLĐ có thể ngay lập tức thích ứng với công việc, với những đòi hỏi mới. Không nên chỉ đến khi cần mới bị động tổ chức đào tạo, huấn luyện NLĐ. Vào cuối mỗi năm, Phòng Tổ chức - Nhân sự phối hợp cùng các phòng, ban, bộ phận tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của bộ phận, của Công ty. Sau đó, lập Kế hoạch đào tạo - Huấn luyện cho năm kế tiếp. Thứ hai, Công ty nên có một chương trình đào tạo bài bản và khoa học, nên thực hiện theo các bước sau: Xác định nhu cầu đào tạo; Xác định mục tiêu đào tạo; Lựa chọn đối tượng đào tạo; Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn và đào tạo giáo viên; Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Thứ ba, Công ty nên xây dựng chương trình và lựa chọn các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo đó. Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đào tạo- phát triển nguồn nhân lực, đào tạo trong hay đào tạo ngoài công việc đều có từng cách thức đào tạo phù hợp với nhu cầu, thời gian và chi phí đào tạo. Thứ tư, chú trọng đến mục tiêu, kết quả và chất lượng của chương trình đào tạo. Tìm cách tạo sự mới mẻ trong các khóa đào, huấn luyện và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ. Công ty nên sử dụng các phương pháp như: thảo luận nhóm, đưa ra các tình huống cụ thể để giải quyết, các buổi ngoại khóa, các trò chơi…trong các khóa học hoặc kết hợp các phương pháp trên để các khóa học đạt hiệu quả cao nhất. Thứ năm, công ty cũng cần quan tâm hơn nữa đến nhu cầu được hoc tập một cách bài bản để nâng cao hiểu biết tay nghề của lao động trực tiếp. Công ty có thể gửi họ đến các trung tâm dạy nghề có uy tín hay mở lớp, mới chuyên gia về giảng dạy tại Công ty. Thứ sáu, ngoài việc đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, công tác đào tạo nên được thực hiện để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển bản thân của NLĐ. Do đó, lãnh đạo Công ty phải biết kết hợp giữa nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc với nhu cầu được nâng cao kiến thức, trình độ của NLĐ. Từ đó lập kế hoạch đào tạo một cách chi tiết và phù hợp với kế hoạch tổng thể của Công ty.
ThS. Nguyễn Thanh Hương - Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội - Tạp chí TCDN số 4/2019
Video liên quan