Học thuyết lãnh đạo theo tình huống

Lãnh đạo phụ thuộc vào từng tình huống riêng biệt, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất và duy nhất. Thay vào đó là sự phù hợp của chiến lược lãnh đạo với những tình huống nhiệm vụ cụ thể. Nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là những người có khả năng thích ứng phong cách của họ với mọi tình huống, luôn có thể xem nhiệm vụ, nhóm và các yếu tố trong tổ chức là động lực để hoàn thành công việc.

Thiết lập mục tiêu, đảm nhận trách nhiệm, giáo dục, năng lực và kinh nghiệm là những yếu tố chính giúp nhà lãnh đạo thành công. Không chỉ phong cách lãnh đạo quan trọng đối với một tình huống lãnh đạo mà năng lực hay sự trưởng thành của những người được lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng.

Paul Hersey và Ken Blanchard  lần đầu tiên xuất bản Mô hình tình huống lãnh đạo tình huống của họ trong cuốn sách “Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources” năm 1982.

Mô hình lãnh đạo tình huống rất tinh vi, nó là một mô hình không thể hiện phong cách lãnh đạo tĩnh mà thay vào đó là sự linh hoạt. Nó khuyên các nhà lãnh đạo nên tập trung vào nhân viên thay vì tập trung vào bối cảnh làm việc. Mô hình còn khẳng định rằng các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh phong cách quản lý của họ theo từng đối tượng nhân viên và đề xuất một sự “liên tục” hoặc sự “thích ứng” lãnh đạo để đáp ứng với sự phát triển của nhân viên.

Theo như mô hình, có sự phân loại nhân viên theo ma trận 2×2, sử dụng mức cao và mức thấp của hai tiêu chí, do đó đưa ra bốn loại nhân viên

Tuy nhiên, khi các thành viên của một nhóm có mức độ năng lực và kinh nghiệm khác nhau, mô hình Hersey và Blanchard đòi hỏi một cách tiếp cận cá nhân hơn thay vì tiếp cận nhóm rộng. Tương ứng với bốn mức trưởng thành của nhân viên sẽ có bốn loại phong cách lãnh đạo sau:

Phong cách lãnh đạo đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào trình độ kiến thức và năng lực của các cá nhân hoặc nhóm. Mô hình lãnh đạo tình huống này tập trung vào sự linh hoạt để các nhà lãnh đạo có thể thích nghi theo nhu cầu của nhân viên cấp dưới của họ và phù hợp với yêu cầu của tình huống.

Cách tiếp cận tình huống trên cũng tránh được những cạm bẫy của cách tiếp cận kiểu đơn khi nhận ra rằng có nhiều cách xử lý vấn đề khác nhau. Các nhà lãnh đạo cần có khả năng đánh giá tình huống và mức độ trưởng thành của cấp dưới để xác định điều gì sẽ có hiệu quả nhất tại bất kỳ thời điểm nào.

Tuy nhiên cần có sự xem xét nhiều hơn về hành vi lãnh đạo khi gặp sự phức tạp của các tình huống cụ thể, biến động và nhiều cá nhân hoạt động trong các vai trò khác nhau

Yếu tố tình huống quan trọng

Các chuyên gia cho rằng có bốn yếu tố bối cảnh chính mà các nhà lãnh đạo phải nhận thức được khi đánh giá tình hình. Những yếu tố này bao gồm:

• Các nhà lãnh đạo cần xem xét mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm. Các yếu tố xã hội và liên cá nhân có thể đóng một vai trò trong việc xác định phương pháp nào là tốt nhất.
• Người lãnh đạo cần xem xét nhiệm vụ chính. Nhiệm vụ có thể từ đơn giản đến phức tạp, nhưng người lãnh đạo cần có một ý tưởng rõ ràng về chính xác những gì nhiệm vụ yêu cầu để xác định xem nó đã được thực hiện thành công hay chưa.
• Mức độ thẩm quyền của người lãnh đạo đối với các thành viên nhóm cũng cần được xem xét. Một số nhà lãnh đạo có quyền lực do chính vị trí đó trao tặng, như khả năng sa thải, thuê mướn, khen thưởng hoặc khiển trách cấp dưới.
• Các nhà lãnh đạo khác có được quyền lực thông qua mối quan hệ của họ với nhân viên, thường bằng cách giành được sự tôn trọng từ nhân viên, cung cấp hỗ trợ cho họ và giúp họ cảm thấy thỏa mãn bao gồm trong quá trình ra quyết định .

Như mô hình Hersey-Blanchard gợi ý, các nhà lãnh đạo cần xem xét mức độ trưởng thành của từng thành viên trong nhóm. Mức độ trưởng thành là thước đo khả năng hoàn thành nhiệm vụ cũng như sự sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ của một cá nhân. Giao việc cho một thành viên sẵn sàng nhưng thiếu khả năng là điều thất bại của lãnh đạo.

Khả năng xác định mức độ trưởng thành của mỗi nhân viên cho phép nhà lãnh đạo chọn phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu.

Áp dụng mô hình và những hạn chế của nó

Phương pháp lãnh đạo này cho phép các giám đốc điều hành , nhà quản lý và các vị trí quyền lực khác chịu trách nhiệm về nhân viên cấp dưới của họ dựa trên sự nhạy bén, hiểu biết và bối cảnh của nhóm. Bằng cách xem xét các điểm mạnh, điểm yếu và nhận thức của những nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng một cấu trúc và mức độ kiểm soát phù hợp để đạt được kết quả mong muốn.

Những hạn chế đối với mô hình này có thể nằm ngoài tầm kiểm soát của khách hàng tiềm năng. Vị trí và quyền hạn của người lãnh đạo có thể bị hạn chế bởi chuỗi chỉ huy hoặc hệ thống phân cấp hoạt động cho một tổ chức, điều này có thể buộc họ áp dụng các phong cách cứng nhắc thay vì thích nghi với sự trưởng thành của nhân viên. Hơn nữa là hạn chế về thời gian, một phạm vi tùy chọn hẹp và giới hạn đối với các tài sản có sẵn cũng có thể buộc các nhà quản lý hành động dựa trên hoàn cảnh họ gặp phải, loại bỏ khả năng ban hành các chiến lược được xây dựng xung quanh sự trưởng thành của nhân viên.

Ưu điểm và nhược điểm của mô hình Hersey-Blanchard

Mặc dù mô hình lãnh đạo này có thể hợp lý về mặt lý thuyết nhưng nó có thể không nhất thiết phải được áp dụng trong mọi tình huống. Vì vậy, nó có lợi thế và cũng có những bất lợi.

Một số lợi thế của việc sử dụng mô hình như một phong cách lãnh đạo thích ứng là các nhà lãnh đạo có thể thay đổi phong cách của họ bất cứ lúc nào. Thứ hai, nhân viên có thể tìm thấy một nhà lãnh đạo thích nghi với những thay đổi trong lực lượng lao động như một đặc điểm họ thường mong muốn. Đó cũng là một phong cách lãnh đạo đơn giản và dễ áp ​​dụng, có nghĩa là người quản lý có thể nhanh chóng đánh giá một tình huống và đưa ra quyết định khi họ thấy phù hợp. Mô hình cũng có thể đặt trong sự ưu tiên các mối quan hệ và nhiệm vụ, trái ngược với các mục tiêu dài hạn của công ty.

Mặt khác, lãnh đạo tình huống có thể đặt quá nhiều trách nhiệm lên người quản lý, người mà các quyết định của họ có thể bị sai sót. Mô hình có thể không được áp dụng cho các nền văn hóa tổ chức khác nhau.

OD CLICK biên tập!

Nguồn tham khảo:

//www.verywellmind.com

//www.investopedia.com

//www.businessballs.com

Chọn phong cách lãnh đạo theo tình huống

Phong cách lãnh đạo bản năng của bạn là gì?

Bạn có tập trung để hoàn thành nhiệm vụ hay xây dựng mối quan hệ với đội ngũ của mình không?

Bạn có nghĩ rằng phong cách lãnh đạo bản năng phù hợp với một số tình huống trong thực tế không?

Trong bài viết này, chúng ta sẽ khám phá Thuyết mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler và xem xét cách nó làm nổi bật phong cách lãnh đạo, để sử dụng hiệu quả trong từng tình huống khác nhau.

Hiểu về mô hình

Mô hình Lãnh đạo Theo tình huống Fiedler được tạo ra vào những năm 1960 bởi Fred Fiedler, một nhà khoa học chuyên nghiên cứu về tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo.

Mô hình này nói rằng, không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất. Thay vào đó, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ sử dụng nhiều phong cách tùy theo tình huống. Đây là hệ quả của việc kết hợp giữa 2 yếu tố - "Phong cách lãnh đạo" và "tính khả thi của tình huống" [sau này được gọi là "kiểm soát tình huống"].

Phong cách lãnh đạo

Xác định phong cách lãnh đạo là bước đầu tiên trong việc sử dụng mô hình này. Fiedler tin rằng, phong cách lãnh đạo là bất biến và được đo lường bằng cách sử dụng Thước đo đồng nghiệp ít ưa thích nhất [xem Hình 1] - Tiếng Anh là Least-Preferred Co-Worker Scale [LPC Scale].

Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng.

Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào công việc.

Hình 1: Thước đo đồng nghiệp ít ưa thích nhất

Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.

Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.

Tình huống khả thi

Tiếp theo, bạn sẽ xác định "tình huống khả thi" trong các tình huống thực tế. Điều này sẽ phụ thuộc vào 3 yếu tố:

Mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên – Đây là mức độ tin tưởng và sự tự tin của đội ngũ dành cho bạn. Một lãnh đạo được tin tưởng sẽ có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so với một nhà lãnh đạo không nhân được sự tin tưởng.

Hệ thống phân công nhiệm vụ – Điều này liên quan đến việc phân loại công việc mà bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc, hay mơ hồ và không có cấu trúc. Các nhiệm vụ phi cấu trúc, hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên và lãnh đạo đều không có phương thức để đạt được, đều được xem là không thuận lợi.

Quyền lực từ vị trí lãnh đạo – Đây là quyền lực bạn cần có để định hướng đội ngũ, và đưa ra phần thưởng cũng như hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền lực, môi trường của bạn càng thuận lợi hơn. Fiedler xác định rằng quyền lực là một thứ gì đó, hoặc là mạnh, hoặc là yếu.

Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler

Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn

Hãy nghĩ về người mà bạn từng không muốn làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.

Sau đó, đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo trong hình 1 [ở trên].

Theo mô hình này, tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ. Còn nếu Tổng điểm thấp, thì phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm.

Bước 2: Xác định tình huống

Hãy trả lời các câu hỏi:

• Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?

• Công việc của bạn có quy trình rõ ràng không? hoặc có đủ kinh nghiệm để hoàn thành các công việc tương tự hay không?

• Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?

Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất

Hình 2 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên [Leader-Member], độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.

Hình 2: Xác định phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất

Hãy tưởng tượng rằng, bạn bắt đầu làm việc tại công ty mới, thay thế cho người lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được nhân viên yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo, nhưng chưa được nhân viên tin tưởng [tức là mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên đang rất thấp]. Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng [có cấu trúc/quy trình chặt chẽ]. Quyền lực vị trí [lãnh đạo] của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.

Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.

Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn [vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt]. Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo [không có cấu trúc/mang tính trừu tương]. Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.

Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất.

Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler

Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler.

Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh động.

• Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình.

• Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.

Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo có LPC-thấp lãnh đạo là phụ trách của một đội ngũ nhân viên coi trọng mối quan hệ khi làm việc. Công việc mang tính sáng tạo và trừu tượng. Cô ấy có đang gặp khó khăn [tình huống thứ tư].

Do đó, theo mô hình của Fiedler, giải pháp tốt nhất là thay thế cô ấy bằng một nhà lãnh đạo LPC cao – chứ không thể đòi hỏi cô ấy sử dụng một phong cách lãnh đạo khác hẳn.

Ngoài ra, còn có một vấn đề với các Thước đo sự ưa thích của nhân viên [the Least-Preferred CoWorker Scale]

Nếu điểm số này không phải hoặc rất cao hoặc rất thấp, rất khó để xác định phong cách lãnh đạo tự nhiên, ngay cả trong các trường hợp tốt nhất, thước đo LPC chỉ đáng tin cậy 50%. Hoàn toàn có thể có trường hợp đồng nghiệp của bạn là một người thực sự khó hiểu, khó tính hay thậm chí xấu tính [thực tế là có khá nhiều trường hợp này] Và nếu bạn không may tương tác với một người như vậy dù chỉ một lần trong đời thôi, bạn sẽ được xếp vào nhóm những nhà lãnh đạo có LPC-thấp [mặc dù thực tế bạn là người của những mối quan hệ hơn là công việc]