Hướng dẫn thiết lập vai trò checker ngân ah2ng maritimebank

Ngày nay, hội nhập kinh tế toàn cầu đã trở thành xu thế chung của các quốc gia trên thế giới, đó là một quá trình phát triển tất yếu của xã hội. Việt Nam đã bắt đầu hội nhập kinh tế quốc tế từ khoảng giữa thập niên 1990 cùng với quá trình gia nhập vào tổ chức ASEAN, tham gia AFTA và các thể chế kinh tế quốc tế khác, cùng với việc ký kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và các hiệp định song phương, đa phương khác. Ngày 11/01/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO. Lĩnh vực tài chính ngân hàng là một trong các lĩnh vực được mở cửa nhiều nhất sau khi Việt

Nam gia nhập WTO. Theo cam kết của Việt Nam và các nước thành viên WTO, bắt đầu từ năm 2010, các ngân hàng nước ngoài được phép thực hiện hầu hết các dịch vụ ngân hàng như một ngân hàng trong nước. Điều này sẽ làm cho mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn để thu hút khách hàng, tăng thi phần tín dụng cũng như mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế.

Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam [MSB] là một trong những ngân hàng đầu tiên được thành lập ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực. Ban đầu, Ngân hàng Hàng Hải Việt Nam chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP. Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng Hàng loạt những khó khăn mà MSB vấp phải trong thời gian gần đây, cho thấy Ngân hàng cần có chiến lược kinh doanh khác phù hợp hơn. Xây dựng chiến lược kinh doanh mới, đồng thời dự báo những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết để nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ của MSB trong giai đoạn tới là vồ cùng cần thiết. Xuất phát từ thực tiền nêu trên, tôi thực hiện bài tiểu luận : “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đến năm 2021” cho bộ môn Quản trị chiến lược nâng cao.

II. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài này chủ yếu sử dụng các mô hĩnh lý thuyết về quản trị chiến lược trong một doanh nghiệp như: mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài [EFE], ma trận đánh giá các yéu tố bên trong [IFE], SWOT, QSPM để vận dụng vào xây dựng chiến lược kinh doanh cho Maritime Bank đến năm 2025.

Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp số lượng để hoạch định chiến lược.

III. THỰC TRANG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM

3 Giới thiệu chung về Maritime Bank 3.1 Thông tin tóm tắt

Tên gọi Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam Tên giao dịch quốc tê

Vietnam Maritime Commercial Stock Bank

Tên viêt tắt MARITIME BANK hoặc MSB Hội sở chính 54A Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba Đình, TP. Hà Nội Website msb.com

Vốn điêu lệ 8000 tỷ đồng Giấy phép thành lập Số 45/GP-UB do Uy ban Nhân dân TP. Hải Phòng cấp ngày 24/12/ Giấy phép hoạt động

Số 0001/NH-GP do Thống đốc NHNN cấp ngày 08/6/

Giấy CNĐKKD Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lân đâu số 055501 do Trọng tài kinh tế TP. Hải Phòng cấp ngày 10/3/1992 đã được

này từ năm 2005 đến nay; ❖ Năm 2005, MSB đã chuyển Hội sở chính từ Hải Phòng lên thủ đô Hà Nội, một trung tâm kinh tế, chính trị và văn hoá hàng đầu của cả nước; ❖ Năm 2006-2009: MSB đã tiến hành việc tái cấu trúc bộ máy một cách cơ bản, toàn diện theo hướng tách riêng các hoạt động kinh doanh và hoạt động hỗ trợ, hình thành các Khối nghiệp vụ [Khối Dịch vụ và Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàng doanh nghiệp, Khối Kinh doanh Nguồn vốn và Khối Quản lý rủi ro] đồng thời tăng cường vai trò, năng lực quản lý tập trung tại Trụ sở chính. Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm bảo đảm tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; ❖ Năm 2010: MSB thay đổi bộ nhận diện thương hiệu, ra mắt logo mới với sắc diện đỏ - đen - trắng nổi bật thay cho hình ảnh màu xanh nước biển trung tính được sử dụng rất lâu trước đó. Năm 2010, Ngân hàng cũng đã tạo bước đột phá với con số hơn 1 tỷ. Đà phát triển đó tiếp tục được duy trì với con số 1 tỷ lợi nhuận năm 2010. Vốn điều lệ của MSB hiện tại là 8 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 110 tỷ đồng và mạng lưới hoạt động đạt 216 điểm trên toàn hệ thống; ❖ Năm 2011: khủng hoảng kinh tế toàn cầu bùng nổ, kéo dài tới tận thời điểm hiện tại, lợi nhuận của các doanh nghiệp đều sụt giảm nghiêm trọng, MSB vẫn giữ hoạt động ổn định, bảo đảm khả năng thanh khoản và tỷ lệ nợ xấu trong mức quy định tại mọi thời kỳ;

 Năm 2017: MSB chuyển trụ sở chính từ 88 Láng Hạ, Quận Đống Đa, TP Hà Nội về Số 54A Nguyễn Chí Thanh, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội ❖ Năm 2018,2019: MSB lựa chọn tiêu chí trở thành “Ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất”; thay vì tập trung cạnh tranh về giá, Ngân hàng chú trọng tạo nên “sự khác biệt hóa”.

3.1 Cơ cấu tổ chức tại Maritime bank

Tổng Giám đốc Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối, Giám đốc tài chính, Trưởng phòng Kế toán và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.

Cổ đông sáng lập Cổ đông sáng lập của MSB gồm 24 Cổ đông, sở hữu 37,29 tỷ đồng cổ phần tại thời điểm thành lập năm 1991 [đến nay đã không còn hạn chế chuyển nhượng theo quy định của Luật Doanh nghiệp năm 2005].

Hình 1 Mô hình bộ máy tổ chức Ngân hàng Hàng Hải

[Nguồn: website Maritime Bank]

3.1 Một số thành tựu đạt được

• Maritime Bank là Ngân hàng đầu tiên được tạp chí tài chính World Finance trao tặng giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2015”
• Giải thưởng “Ngân hàng vì cộng đồng năm 2015” do Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế IDG [Mỹ] và Hiệp hội ngân hàng Việt Nam trao tặng.
• Giải thưởng “Ngân hàng đồng hành cùng doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả nhất năm 2017” do Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế IDG và Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam trao tặng.
• Giải thưởng “Ngân hàng có sáng kiến và đóng góp nổi bật cho Doanh Nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam 2017 và 2018” do tổ chức CFI trao tặng
• Giải thưởng “Nhà tạo lập thị trường chào giá tốt Nhất năm 2018” do Hiệp hội thị trường trái phiếu Việt Nam [VBMA] trao tặng
• Giải thưởng “ Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2017, 2019 - Top 30 Ngân hàng tốt nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương” do tạp chí Global Finance trao tặng.
• Giải thưởng Top 10 Ngân hàng TMCP tư nhân uy tín 2017, 2019” do Công ty CP Báo cáo Đánh giá Việt Nam [Vietnam Report] và Báo điện tử VietNam Net trao tặng.

Và nhiều các giải thưởng danh giá khác.

3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của MSB 2 năm gần nhất: MSB đã có sự tăng trưởng tương đối tốt trong năm 2018 và 2019, chi tiết như bảng số liệu dưới đây:

Bảng 1- Các chỉ tiêu kinh doanh chính của MSB năm 2018 và 2019

Đơn vị tính: Tỷ đồng

TT Chỉ tiêu Thực hiện 2018

Kế hoạch

Thực hiện

Tỷ lệ TH2019/TH 8 [%]

Tỷ lệ TII/kii 2019 1 Tông tài sản 137 153 156. 8

114% 102,6%

2 Vốn huy động tại thị trường & trái phiếu huy động vốn

71 87 89 125% 102,5%

3 Dư nợ tín dụng, [bao gồm dư nợ cho vay TCKT và cá nhân đầu tư trái phiếu doanh nghiệp]

155 74 67 123% 91,5%

thị trường những sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới.

• Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng : Việc áp dụng các công nghệ mới sẽ giúp cho ngân hàng giảm chi phí hoạt động, rút ngấn thời gian giao dịch của khách hàng, mở rộng mạng lưới và cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm dịch vụ tiện ích hơn.
• Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng trong nước có nhiều tiềm năng: Khách hàng ngày càng có nhu cầu cao tạo điều kiện cho các NHTM mở rộng mạng lưới và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới. Các ngân hàng phải tranh thủ cơ hội này chiếm lĩnh thị phần để phát triển.
• Những biến động về tỷ giá? lãi suất trên thị trường là tương đối ổn định: Biến động tỷ giá và lãi suất trên thị trường ổn định sẽ giúp cho khách hàng và ngân hàng hạn chế được các rủi ro. Các doanh nghiệp XNK có kế hoạch kinh doanh ổn định do không còn lo sợ về tỷ giá biến động. Lãi suất ổn định khiến cho khách hàng yên tâm vay vốn và mạnh dạn đầu tư. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng phát triển.

3.2 Đánh giá nguy cơ [T - Threats]

• Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp: Năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp được phản ảnh qua việc nợ công của Việt Nam lớn, đầu tư công thiếu hiệu quả [hệ số ICOR vẫn ở mức cao]. Việc thua lỗ ở các tập đoàn lớn của nhà nước như Vinashin, Vinaline, Sông Đà Thăng long, thậm chí cả Tập Đoàn Điện lực, hàng không..à những bài học và cảnh báo cho những nhà quản lý kinh tế vĩ mô hiện nay ở Việt Nam.
• Môi trường kinh doanh chưa thật sự ổn định, còn nhiều rủi ro: Mồi trường kinh doanh vẫn còn chưa được ổn định, các doanh nghiệp đôi khi gặp phải rủi ro từ chính sách của nhà nước [chính sách thuế, chính sách ưu đãi đầu tư...]. Hoặc trong cảc quan hệ kinh tế cũng có thể dẫn đến hình sự hóa. Điều này khiến cho các doanh nghiệp và ngay cả các NHTM cũng rất thận trọng trong hoạt động kinh doanh của mình.
• Thị trường bất động sản có nhiều tín hiệu lạc quan hơn tuy nhiên cũng không mấy sôi động làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng: Sự xuống dốc của thị trường bất động sản trong những năm gần đây đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của các NHTM. Khi các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng để đầu tư vào các dự án bất động sản nhưng không bán được hàng đã khiến cho nhiều dự án dở dang, doanh nghiệp phá sản và ngân hàng không thu hồi được nợ. Việc giảm giá bất động sản còn làm cho giá trị tài sản thế chấp mà ngân hàng đang nắm giữ có thể giảm và dễ gây rủi ro mất vốn cho ngân hàng.
• Nguy cơ phá sản của các doanh nghiệp trong nước trong quá trình hội nhập: quá trình hội nhập làm tăng nguy cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh trong lộ ừình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó làm suy giảm tình hình tài chính của ngân hàng.
• Tập quán sử dụng tiền mặt của người dân còn phổ biến: Người dân Việt Nam vẫn có thói quen dùng tiền mặt, chính phủ cũng đã có nhiều chính sách để hướng người dân vào việc thanh toán không dùng tiền mặt. Nền kinh tế nước ta vẫn được coi là nền kinh tế tiền mặt, điều này sẽ dẫn đến hệ quả là chi phí giao dịch, phát hành tiền . và kéo theo các tệ nạn tham nhũng, hối lộ, trốn thuế..àm ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và ngân hàng.
• Áp lực cạnh tranh ngày càng cao: Việc có quá nhiều NHTM hoạt động với các chức năng gần giống nhau trên thị trường đã làm xáo trộn thị trường ngân hàng do các ngân hàng cạnh tranh nhau để dành khách hàng và nhân sự.
• Nợ xấu đang ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng: Tình hình nợ xấu hiện nay đang là vấn đề làm “đau đầu” các ngân hàng [tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam năm 2013 là 3,61%, đến tháng 10/2014 đã tãng lên 4,17%]. Nguyên nhân từ suy thoái kinh tế dẫn đến việc các doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ, không có tiền trả nợ cho ngân hàng. Một phần cũng do các ngân hàng xét duyệt cho vay quá dễ dãi. Việc trích lập các khoản dự phòng cho nợ xấu sẽ làm cho lợi nhuận ngân hàng giảm đi. Trong tình hình hiện nay, các doanh nghiệp cũng khó hấp thụ được vốn do tiêu thụ hàng hóa sản phẩm chậm, đồng thời các NHTM cũng rất thận trọng trong việc thẩm định cho vay vì lo ngại nợ xấu. Chính vì vậy, việc kinh doanh của ngân hàng đang trở nên khó khăn và sẽ lảm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng.
• Xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm thay thế: Lãi suất tiền gửi tại ngân hàng hiện đã giảm thấp nên cũng không hấp dẫn được người gửi tiền. Các kênh khác như đầu tư chứng khoán, vàng và bảo hiểm sẽ có thể được khách hàng lựa chọn để thay thế. Điều này sẽ làm giảm thị phần của các NHTM.

3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài [EFE] của Maritime Bank

ta nhận ra những cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài. Do đó, trong thời gian tới Maritime Bank phải phát huy nội lực để tận dụng các yếu tố cơ hội và hạn chế những yếu tố nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài để xây dựng một chiến lược phát triển bền vững, hiệu quả.

3 Nhận định những điểm mạnh, điểm yếu 3.3 Đánh gỉá điểm mạnh [S - Strengths]

1. Công tác quản trị điều hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng: Ban

điều hành luôn luôn xác định quan điểm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất nhưng vẫn đảm bảo được an toàn vốn. Điều này được thể hiện ở tỷ lệ nợ xấu của Maritime Bank luôn ở mức thấp [dưới 3%]. b] Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh: Do hoạt động kinh doanh hiệu quả nên Maritime Bank luôn nhận được sự hỗ trợ mạnh mẽ, toàn diện từ Ngân hàng Thế giới [WB] và Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam [VNPT]. c] Nguồn nhân lực trẻ, trinh độ học vấn cao: Maritime Bank luôn có những chính sách khuyến khích nhân tài về làm việc và tạo môi trường thân thiện để cùng nhau phát triển. d] Nguồn nhân lực trẻ với trình độ cao e] Ngân hàng iuôn có một bộ phận giao dịch biết tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc: Điểm mạnh này của Maritime Bank đã thu hút được khá nhiều khách hàng sử dụng ngôn ngữ tiếng Hoa ừong giao dịch. f] Sự phối hợp giữa Trụ sở và các chi nhánh được chặt chẽ , thống nhất: Do bộ máy tinh gọn nên sự phối hợp giữa hội sở chính và các chi nhánh luôn được thống nhất. g] Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và phát triển. h] Lượng khách hàng của Ngân hàng tương đối ổn định: Maritime Bank luôn có một lượng khách hàng, doanh nghiệp ổn định từ Đài Loan sang đầu tư và hoạt động tại Việt nam, số lượng này chiếm khoảng 20% trong doanh số hoạt động của Maritime Bank.

3.3 Đánh giá điểm yếu [W - Weaknesses] a] Thương hiệu Maritime Bank còn ít người biết đến: do công tác cây dựng hình ảnh, thương hiệu còn hạn chế nên cho đến nay thương hiệu Maritime Bank còn ít người biết đến. b] Hoạt động Marketing của Maritime Bank chưa mạnh mẽ, thiếu đồng bộ c] Thị phần kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế: về thị phần và mạng lưới so với các NHTM khác thì Maritime Bank còn rất khiêm tốn. d] Danh mục sản phẩn dịch vụ còn chưa đa dạng: Maritime Bank vẫn chưa phát triển mạnh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như Home Banking, Mobile Banking... e] Chính sách lãi suất cho vay, huy động, phí dịch vụ .. .của Maritime Bank còn chưa được linh hoạt: Các chính sách này của Maritime Bank cần linh hoạt hom như việc Ban Tổng giám đốc có thể giao cho giám đốc chi nhánh được tự chủ hơn trong việc áp dụng lãi suất các khoản vay, huy động hoặc phí dịch vụ để có thể lôi kéo được khách hàng về mình. f] Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức: Đây là việc cần được Maritime Bank quan tâm trong thời gian tới.

3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ [IFE] Trên cơ sở tham khảo ý kiến của 20 chuyên gia ngân hàng và lãnh đạo các phòng, cùng đại diện Ban Giám đốc của một số chi nhánh lớn. Tác giả đã xây dựng ma trận các yếu tố bên trong của Maritime Bank như sau:

TT Yếu tố bên trong chủ yếu Tâm quan

Trọng sô

Điểm

1 Cồng tác quản trị điêu hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

0,09 3 0,

2 Nguồn lực tài chính lành mạnh và ổn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

0,08 3 0,

3 Nguồn nhân lực trẻ, trình độ học vân cao 0,07 3 0,

4 Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biêt tiêng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc

0,08 3 0,

5 Sự phôi hợp giữa trụ sở chính và các chi nhánh được chặt chẽ, thống nhất

0,07 3 0,

6 Hệ thông công nghệ thông tin hiện đại và phát triên 0,07 3 0,

7 Lượng khách hàng của Ngân hàng tương đôi ôn định 0,09 3 0,

8 Thương hiệu Maritime Bank còn ít người biêt đên 0,08 2 0,

9 Hoạt động marketing của NH chưa mạnh mẽ, thiêu đồng bộ

0,08 2 0,

10 Thị phân kinh doanh, mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch còn hạn chế

0,08 2 0,

11 Danh mục sản phân dịch vụ còn chưa đa dạng 0,07 2 0,

12 Chính sách lãi suât cho vay, huy động, phí dịch vụ .. .của Maritime Bank còn chưa được linh hoạt

0,07 2 0,

13 Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn chưa được quan tâm đúng mức

0,07 2 0,

Tông cộng 1,00 2,

Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, tổng điểm của Maritime Bank là 2, điểm, cao hom mức trung bình là 2,50 điểm. Ma trận IFE cho thấy điểm yếu lớn nhất của Maritime Bank là danh mục sản phẩm còn chưa đa dạng,

chính sách lãi suất và phí còn chưa được linh hoạt, cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yếu. Điểm mạnh lớn nhất của Maritime Bank là bộ máy quản lý điều hành, năng lực tài chính và lượng khách hàng ổn định. Trong thời gian tới Maritime Bank cần có những giải pháp để cải thiện thực

cạnh tranh. Bảo đảm quyền kinh doanh của các ngân hàng và các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết của Việt Nam với quốc tế. Gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước.

Ngày 11/2/2011, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam phối hợp với Cục Kinh tế Liên bang Thụy Sỹ [SECO] tổ chức Hội thảo tham vấn “Lộ trình Chiến lược Phát triển khu vực Ngân hàng Việt Nam đến năm 2025” Các chiến lược cốt lõi đuợc đề xuất trong bản lộ trình chiến lược cho Ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011-2020, được phân thành 4 nội dung chính: Tăng cường cạnh tranh, ổn định và đa dạng hóa các định chế ngân hàng; Cải thiện tính hiệu quả hệ thống của khu vực ngân hàng thông qua việc củng cố cơ chế thị trường; Xây dựng một cơ chế giám sát thận trọng, hiệu quả, tập trung và kiểm soát rủi ro hệ thống; Tăng cường mức độ tiếp cận với những sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tới tất cả khách hàng tiềm năng một cách hiệu quả. [Nguồn: sbv.sov ]

4.1 Giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh của MSB

 GIÁ TRỊ CÓT LÕI Tạo lập và gia tăng giá trị bền vững Chú trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ. Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc. Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện.

Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công. Tạo lập và gia tăng giá trị bền vững: MSB luôn coi việc tạo lập và gia tăng giá trị bền vững là giá trị cốt lõi hàng đầu. Hiện nay vốn điều lệ của MSB là 8 tỷ VNĐ và tổng tài sản đạt hơn 110 tỷ VNĐ. Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, đến nay đã lên đến gần 230 điểm giao dịch trên toàn quốc. Mục tiêu của MSB là trở thành một ngân hàng TMCP top 5 phát triển mạnh và bền vững. Chủ trọng đáp ứng khách hàng bằng chất lượng dịch vụ: Để có thể phát triển bền vững MSB cần phải chiếm được lòng tin của khách hàng. Chất lượng dịch vụ là yếu tố rất quan trọng tạo nên chữ tín của ngân hàng. Hiệu quả là mục tiêu của mọi công việc: Mọi công việc đều lấy mục tiêu là hiệu quả đạt được. Cách thức tiến hành công việc cũng phải thực hiện một cách hiệu quả sao cho thời gian và chi phí được giảm thiểu. Hiệu quả là thước đo đánh giá công việc. Học hỏi, sáng tạo để vươn tới sự hoàn thiện: Để hoàn thiện bản thân các CBNV được khuyến khích luôn học hỏi và sáng tạo trong công việc. Ngân hàng tiến hành quá trình sàng lọc và đào thải những cá nhân không chịu học hỏi và sáng tạo. Hợp tác, tin cậy là động lực của thành công: hoạt động tài chính luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro. MSB khuyến khích CBNV hợp tác và tin cậy lẫn nhau tạo động lực cho sự thành công.  TẦM NHÌN Trở thành một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam. Maritime Bank phấn đấu trở thành Ngân hàng TMCP dẫn đầu thị trường về cung ứng các dịch vụ tài chính đa năng, chuyên nghiệp trọn gói theo tiêu chuẩn quốc tế. Với cam kết vì sự phát triển bền vững, Maritime Bank phấn đấu trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước về hiện đại hóa, năng động, chuyên nghiệp và lấy chữ Tín trong mọi hoạt động kinh doanh.

 SỨ MỆNH

Thiết lập quan hệ toàn diện với các tập đoàn kinh tế thuộc các ngành Hàng Hải, Bưu chính viễn thong, Hàng không, Đầu tư, Bảo hiểm. Cung cấp cho Khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất dựa trên nhu cầu của Khách hàng. Tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và cơ hội phát triển sự nghiệp cho CBNV. Đem lại lợi ích bền vững cho cổ đông thông qua việc tập trung triển khai chiến lược kinh doanh dựa trên các chuẩn mực quốc tế. Hướng tới mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng cổ phần lớn nhất Việt Nam, MSB luôn kiên trì thực hiện theo những tiêu chí mà Ngân hàng đã cam kết.

Với khách hàng: Sự thành công của MSB phụ thuộc chủ yếu vào sự hài lòng và thành công của khách hàng. Vì sự tin tưởng khách hàng trao gửi, MSB cam kết:

• Cung cấp các dịch vụ chất lượng cao, linh hoạt và nhanh chóng.
• Không ngừng đa dạng hóa nhằm đưa ra những sản phẩm phù hợp nhất với các đối tượng khách hàng.
• Đảm bảo tuyệt đối an toàn và bảo mật.

Với nhân viên: Một trong những tài sản quan trọng nhất, là động lực thúc đẩy sự phát triển của Maritime Bank là nguồn lực con người. Ban Lãnh đạo Ngân hàng cam kết:

• Thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
• Phát triển văn hoá hiệu quả tương xứng với quyền lợi.
• Tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên Maritime Bank Với cô đông: Các cổ đông là những người tin tưởng tuyệt đối và sẵn sàng chia sẻ thành bại với Ngân hàng. Đáp lại niềm tin đó, ngân hàng cam kết mang lại:
• Giá trị đầu tư tăng trưởng ngày càng cao cho các cổ đông.
• Đảm bảo sự tăng trưởng bền vững của Ngân hàng. Với toàn xã hội: Bằng việc đảm bảo sự tăng trưởng không ngừng của Ngân hàng đồng thời thường xuyên tham gia các hoạt động văn hóa, từ thiện, MSB cam kết đóng góp các giá trị văn hóa, kinh tế cho cộng đồng và sự phát triển chung của toàn xã hội.

4.1ây dựng chiến lược chiến lược kinh doanh của Maritime Bank đến 2025 4.1.3 Phân tích ma trận SWOT

Từ phân tích ma trận EFE, IFE ở Chương 2, ta tiến hành phân tích ma trận SWOT để nhận diện cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu của Maritime Bank:

80

nghệ thông tin hiện đại và phát triển sẽ nghiên cứu đề đua ra những sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đây sẽ là một trong những chiến lược nhằm thu hút thêm khách hàng mới. Maritime Bank cần tận dụng lợi thế về thiết bị công nghệ hiện đại để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Từ nay đến cuối năm 2014 Maritime Bank sẽ phát hành thẻ VISA cho các khách hàng cá nhân và lãnh đạo doanh nghiệp. Đây là một trong những mảng sẽ hỗ trợ cho các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng. Hiện nay, Maritime Bank đã có các sản phẩm như SMS banking, Internet banking.. .Tuy nhiên với sự phát triển mạnh của công nghệ thông tin hiện nay, Maritime Bank cần phải đưa ra những sản phẩm mới có tính ưu việt cao như việc khách hàng có thể chỉ cần ngồi ở nhà qua Internet hoặc thông qua điện thoại di động là có thể thực hiện được tất cả các nghiệp vụ giao dịch giống như đang giao dịch trực tiếp với ngân hàng.

4.1.3.2 Chiến lược phát triển thị trường Bộ máy điều hành của Maritime Bank nhanh nhạy và linh hoạt, cùng với tình

hình tài chính lành mạnh và đội ngũ nhân lực trẻ có trình độ sẽ khai thác thêm các thị trường mới, tận dụng cơ hội đầy tiềm năng của thị trường trong nước mà Maritime Bank chưa thiết lập mạng lưới, đồng thời phát triển thêm kênh giao dịch. Maritime Bank cần xem xét ngoài những chi nhánh hiện có thì những khu vực có nhiều doanh nghiệp Đài Loan đầu tư và những thị trường tiềm năng khác cũng nên nghiên cứu đặt chi nhánh, ví dụ: Bà Rịa - Vũng Tàu, Khánh Hòa, khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Đồng thời có thế nghiên cứu mở chi nhánh, phòng giao dịch tại các nước như: Trung Quốc, Malaysia, Singapore, Lào, Campuchia, Mỹ, úc,..*

4.1.3.2 Chiến lưọc thâm nhập thị trưòng Phát huy các thế mạnh của mình cùng với việc tận dụng các cơ hội hiện có, Maritime Bank sẽ dần thâm nhập vào các phân khúc thị trường khác vốn lâu nay chưa được quan tâm. Ví dụ: như mảng cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng VISA,... vốn được các NHTMCP khai thác mạnh nhưng trong thời gian qua Maritime Bank chưa quan tâm đến phân khúc thị trường này.

Đồng thời, mở rộng mạng lới chi nhánh, điểm giao dịch, lắp đặt thêm máy ATM và POS ở những khu vực đông dân cư? tiềm năng phát triển cao.

4.1.3.2 Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm Với công nghệ hiện đại và phát triển cùng với đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ cao tạo ra các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao và có đội ngũ nhân viên nói tiếng Hoa lưu loát, Maritime Bank có thể tạo ra những sản phẩm riêng biệt cho nhóm khách hàng thuộc nhóm đối tượng này. Đặc biệt ở tại khu vực TPÒ Chí Minh, số lượng người Hoa chiếm khá đông và chủ yếu là thương nhân, hộ kinh doanh buôn bán. Đối với nhóm doanh nhân đến từ Đài Loan, Maritime Bank có thể tim hiểu nhu cầu của họ thông qua Văn phòng Kinh tế Đài Bắc, Hội Hiệp thương Đài Loan tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh và gặp gỡ trực tiếp các doanh nghiệp để đưa ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của họ.

Ngoài ra, Maritime Bank có thể tạo ra những sản phẩm khác biệt phục vụ cho nhóm khách hàng Việt nam, tuy nhiên phải cần có thời gian và công sức. Tuy nhiên, nếu sản phẩm khác biệt không dựa trên những gì thuộc về thế mạnh của mình Ihì cũng rất dễ bị các ngân hàng khác bắt chước thực hiện.

4.1.3.2 Chiến lược dẫn đầu vói chi phí thấp Với đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực điều hành của Ban Tổng giám

đốc, cùng với nguồn lực tài chính lành mạnh, Maritime Bank sẽ tích cực huy động với các nguồn vốn rẻ, tiết kiệm chi phí không cần thiết để giảm chi phí huy động vốn. Từ đó đưa ra mức lãi suất cho vay

thấp, cũng như phí dịch vụ ở mức cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng. Cụ thể đối với các doanh nghiệp có vay vốn tại Maritime Bank thì bắt buộc phải chuyển toàn bộ [hoặc một phần] doanh thu từ bán hàng về tài khoản tiền gửi tại Maritime Bank. Đây là một trong những nguồn huy động từ tiền gửi thanh toán có chi phí huy động vốn cực thấp. Hoặc có thể tiếp cận các nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức [ODA] từ NHNH, Ngân hàng Thế Giới [WB] hay từ các nhà tài trợ,...

4.1.3.2 Ó Chỉến lược phát triển hệ thống công nghệ

Maritime Bank tuy hiện tại cũng đã có một hệ thống công nghệ khá hiện đại nhưng trước sự phát triển và cạnh tranh bằng công nghệ từ các NHTM khác, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài thì việc cải tiến, phát triển hệ thống công nghệ sẽ phải được Maritime Bank quan tâm trong thời gian tới. Cụ thể là tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống máy chủ cũng như việc nghiên cứu ứng dụng những phần mềm công nghệ tiên tiến để đáp ứng nhu cầu nâng cao chất lượng, đa dạng SPDV và phát triển mạng lưới.

4.1.3.2 Chiến lược phát triển năng lực tàỉ chính Năng lực tài chính là một trong những yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Do đó, Ngân hàng cần tiếp tục tăng thêm vốn điều lệ đề tránh bị tụt hạng so với các đối thủ cạnh tranh, nâng cao được sức chống đỡ khi thị trường không được tốt. Đồng thời, có nguồn lực tài chính để đầu tư cho các hoạt động phát triển thương hiệu và mạng lưới nhằm thu hút được nhiều khách hàng hơn. Trong những năm tiếp theo việc phát ừiển năng lực tài chính sẽ được Maritime Bank tiếp tục chú trọng. Đây cũng là cơ sở để Maritime Bank thực hiện các chiến lược khác như phát triển hệ thống công nghệ, phát triển thị trường, phát triển thương hiệu.. .và tạo ưu thế cạnh tranh với các NHTM khác.

4.1.3.2 Chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh Thương hiệu Maritime Bank đã tồn tại hơn 23 năm tuy nhiên đến nay vẫn còn ít người biết đến do công tác marketing ít được chú trọng. Chính vì vậy, chiến lược tăng cường marketing, tiếp thị hình ảnh là vô cùng quan trọng. Năm 2010, Maritime Bank đã ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới. Trong thời gian tới Maritime Bank cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo marketing với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cạnh tranh với các ngân hàng khác.

4.1.3.2 Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững

Do thị trường cạnh tranh nên hoạt động kinh doanh sẽ ngày càng trở nên khó khăn hơn. Vì vậy việc giữ gìn và phát triển lượng khách hàng hiện tại của ngân hàng rất quan trọng. Nó tạo cho ngân hàng một nguồn thu nhập ổn định và bền vững. Muốn vậy thì ngân hàng phải luôn đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng này về chất lượng SPDV cũng như quan tâm đến công tác chăm sóc khách hàng. Đối với những khách hàng có giao dịch thường xuyên thì phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc và tư vấn tài chính cho khối khách hàng này. Ví dụ: theo dõi và thông báo ừước cho khách hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn về các SPDV mới có lợi cho khách hàng, thông báo hoặc giới thiệu cho khách hàng các chương trình khuyến mãi. Đối với khách hàng có giao dịch tiền mặt lớn [từ 1 tỷ trở lên] thì cần hỗ trợ cho khách hàng phương tiện xe chuyên dùng của ngân hàng để đảm bảo an toàn.

1 Môi trường chính ừị - xã hội khá ôn định 3 3 9 4 12 3 9 2 Hội nhập kinh tê quôc tê mở ra nhiêu vận hội mới

3 4 12 4 12 3 9

3 Môi trường pháp lý trong hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng hoàn thiện

3 3 9 4 12 3 9

4 Khoa học công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh làm cơ sở cho hoạt động ngân hàng

3 4 12 3 9 2 6

5 Nhu câu của khách hàng vê dịch vụ ngân hàng ngày càng cao

3 4 12 4 12 4 12

6 Những biên động vê tỳ giá, lãi suât trên thị trường là tương đối ổn định

2 2 4 3 6 2 4

7 Trình độ năng lực quản lý kinh tế vĩ mô còn thấp

3 2 6 2 6 2 6

8 Môi trường kinh doanh chưa thật sự ôn định, còn nhiều rủi ro

2 2 4 2 4 1 2

9 Thị truờng bât động sản chưa hoàn toàn phục hồi làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

3 1 3 2 6 2 6

1

0

Nguy cơ phá sản của các doanh nghiệp ữong nước trong quá trình hội nhập

2 2 4 2 4 2 4

1

1

Tập quán sử dụng tiên mặt của người dân còn phổ biến

2 3 6 2 4 2 4

1

2

Áp lực cạnh tranh ngày càng cao 3 4 12 2 6 2 6

1 3

Nợ xấu đang ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng

3 3 9 2 6 2 6

1

4

Xuât hiện ngày càng nhiêu sản phâm thay thế 2 3 6 2 4 2 4

TONG CỌNG [TAS] 186 205 173

Kết quả phân tích cho thấy tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược phát triển sản phẩm mới là 186 điểm, chiến lược phát triển thị trường có số điểm cao nhất là 205 điểm và thấp nhất là chiến lược thâm nhập thị trường với số điểm hấp dẫn là 173 điểm. Do đó ta chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm S-O

Bảng 3: Ma trận QSPM nbóm S/T s Các yếu tố Phân Các chiên lưọc có thê thay thế

T

T

loại Khác biệt hóa sản phẩm

Dân đâu với chi phí thấp

AS TAS AS TAS

1 Công tác quản trị điêu hành, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng

3 2 6 3 9

2 Nguôn lực tài chính lành mạnh và ôn định do các đối tác góp vốn đều có năng lực tài chính mạnh

3 2 6 3 9

3 Nguôn nhân lực trẻ, trình độ học vân cao 3 3 9 3 9 4 Ngân hàng luôn có một bộ phận giao dịch biêt tiếng Hoa để phục vụ cho nhóm khách hàng là người Hoa, Đài Loan và Trung Quốc