Lỗi nc trong iso là gì năm 2024

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 là 1 hệ thống cơ bản và tối ưu áp dụng phổ biến cho mọi loại hình doanh nghiệp và trên mọi lĩnh vực. Tuy nhiên, việc áp dụng hệ thống quản lý này không phải luôn luôn suôn sẻ và thuận lợi. Nhiều doanh nghiệp khó khăn trong việc áp dụng hệ thống dù đã được đơn vị tư vấn xây dựng một cách bài bản.

Dưới đây là tổng hợp những lỗi sai phổ biến của các tổ chức, doanh nghiệp khi áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001.

Lỗi thứ nhất: Lãnh đạo cao nhất không bày tỏ cam kết thực hiện hệ thống ISO 9001. Việc ban lãnh đạo không tham gia áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ không cung cấp các nguồn lực và cơ chế để lên kế hoạch, kiểm soát, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình. Vì vậy Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 không thể duy trì được theo thời gian. Đây là điểm thiết yếu để ban lãnh đạo thể hiện rằng họ đặt vấn đề về chất lượng sản phẩm, sự cải tiến dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu.

Lỗi thứ hai: Không đào tạo nhân sự chủ chốt về ISO 9001. Việc các tổ chức đào tạo nhân sự chủ chốt (người có vai trò ra quyết định) trong ban ISO nhằm hiểu rõ về khái niệm ISO 9001 và các yêu cầu quan trọng của hệ thống này. Vì vậy, việc không biết hoặc không hiểu ISO 9001 có thể khiến các tổ chức mất phương hướng và không áp dụng đúng hệ thống tiêu chuẩn này.

Lỗi thứ ba: Không đào tạo tất cả đội ngũ nhân viên. Tất cả nhân viên đều phải được đào tạo về các khía cạnh quan trọng của chất lượng và quy trình làm việc. Mọi người đều phải hiểu được tầm quan trọng của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng.

Lỗi thứ bốn: Làm cho hệ thống phức tạp. Hệ thống phải được thiếp lập một cách đơn giản và thực tế hơn, và nên tập trung vào kết quả và sự cải thiện, chứ không phải trên các tài liệu.

Lỗi thứ năm: Không sử dụng đúng quy trình hành động khắc phục. Các tổ chức cần dành thời gian để tìm hiểu các vấn đề mà họ đang gặp phải. Hầu hết các vấn đề đều có sự lặp lại, do đó sử dụng quy trình hành động khắc phục một cách chính xác sẽ làm giảm hoặc loại bỏ những vấn đề không đáng có.

Lỗi thứ sáu: Không xác định được mong muốn của khách hàng. Một trong những mục tiêu của ISO 9001 là cải thiện hoặc làm tăng sự hài lòng của khách hàng, và nếu các tổ chức không dành thời gian để lắng nghe khách hàng, họ sẽ không thể đạt được mục tiêu này. Thay vì những bài khảo sát dài và phức tạp các tổ chức nên có những câu hỏi có tính trọng tâm hơn, điều này sẽ cung cấp cho các tổ chức đủ thông tin để xác định và lên kế hoạch cho những thay đổi nhằm làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Lỗi thứ bảy: Quá vội vàng trong việc thực quá trình. Để xây dựng một hệ thống quản lý ISO 9001 vững chắc cần nhiều thời gian và công sức. Hãy thử thực hiện hệ thống trong một thời gian ngắn vì thứ nhất điều này sẽ không làm gián đoạn các quá trình hoạt động của doanh nghiệp, thứ hai là các doanh nghiệp sẽ dựa vào tình hình kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và sau đó thiết lập kế hoạch để kiểm tra và cái thiện các công đoạn còn vướng mắc.

Lỗi thứ tám: Không có chuyên gia đánh giá nội bộ được được đào tạo và có kinh nghiệm. Trong nhiều trường hợp, chuyên gia đánh giá nội bộ được đào tạo và có kinh nghiệm cần thiết để phân biệt các chi tiết nhỏ từ những vấn đề lớn trong hệ thống này. Cần tập trung vào các vấn đề để giúp các tổ chức cải tiến các quy trình và hệ thống của mình.

Lỗi thứ chín: Tin rằng một khung quy trình áp dụng hệ thống chất lượng hoàn chỉnh sẽ phù hợp với mọi tổ chức. Nhưng mỗi tổ chức lại có sự khác nhau về cơ cấu hoạt động, do vậy các tổ chức cần phải tập trung vào bối cảnh cụ thể của họ để xây dựng và phát triển hệ thống quản lý. Một trong những cách hiệu quả để cải tiến là học từ sai lỗi của người khác, và kinh nghiệm cho thấy rằng có rất nhiều kinh nghiệm trong thực tiễn để học hỏi. Vấn đề khó khăn là làm sao để nhận diện và hiểu được chúng. Đáng tiếc là một số sai lỗi cứ lặp lại hết lần này đến lần khác.

Những điều này không phải là sai lỗi do vi phạm yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001; mà vì chúng đi ngược lại các nguyên tắc thông thường. Bài viết này xem xét đến 10 sai lỗi chất lượng thường gặp nhất và các đối sách khắc phục.

Sai lỗi số 1 – Các mục tiêu chất lượng bị giới hạn trong các chủ đề chất lượng truyển thống.

Sai lỗi số 2 – Các đợt xem xét của lãnh đạo không thường xuyên.

Sai lỗi số 3 – Gửi đi các phiếu dài lê thê và phức tạp để điều tra khách hàng.

Sai lỗi số 4 – Mặc nhiên coi như mọi người đều biết “sự không phù hợp” là như thế nào.

Sai lỗi số 5 – Thất bại trong quá trình thực hiện hành động khắc phục.

Sai lỗi số 6 – Chỉ áp dụng biện pháp kiểm soát với các tài liệu chính thức.

Sai lỗi số 7 – Trong đánh giá chỉ tập trung đến các sai lỗi nhỏ và các chi tiết vụn vặt.

Sai lỗi số 8 – Chỉ đào tạo một số nhân viên còn một số thì lại không được đào tạo.

Sai lỗi số 9 – Làm mọi việc chỉ vì chuyên gia đánh giá bên ngoài nói như vậy.

Sai lỗi số 10 – Tuyển dụng ai đó vào chỉ để kiểm soát HTQLCL.

Phân tích các sai lỗi:

Sai lỗi số 1 – Các mục tiêu chất lượng bị giới hạn trong các chủ đề chất lượng truyển thống

Khái niệm “mục tiêu chất lượng” là một khái niệm không may mắn. Khái niệm này kết hợp một sự “chủ quan” (như trong khái niệm chất lượng) với một nội dung mà đáng ra là rất rõ ràng (mục tiêu). Một khái niệm tốt hơn rất nhiều có thể được sử dụng có thể là “mục tiêu định lượng được”, vì như vậy không cần nhiều sự diễn giải.

Bản thân chữ “chất lượng” ở trong đó làm cho vấn đề trở nên “mù mờ” và làm cho nhiều người muốn giới hạn chủ thể của các mục tiêu chất lượng.

Về thực chất, chất lượng được phản ảnh trong mọi hoạt động mà một tổ chức thực hiện, và mục tiêu chất lượng có thể là bất kỳ mục tiêu nào có thể đo lường được và liên quan đến sự thành công của tổ chức. Một mục tiêu chất lượng có thể liên quan đến tài chính, đến sự phản hồi khách hàng, đến an toàn lao động, hiệu suất, tốc độ cải tiến - đổi mới. Khi lựa chọn các mục tiêu chất lượng, tổ chức nên xem xét đến những yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thành công của mình. Câu hỏi về việc liệu các mục tiêu này có gắn với các chủ thể truyền thống của kiểm soát chất lượng và đảm bảo chất lượng hay không là không cần thiết

Sai lỗi số 2 – Các đợt xem xét của lãnh đạo không thường xuyên

Xem xét của lãnh đạo là một quá trình được sử dụng bởi lãnh đạo cấp cao để phân tích dữ liệu, đưa ra các quyết định và thực hiện các hành động. Một cách lý tưởng, đây nên là một quá trình phòng ngừa vì số liệu có thể chỉ ra các nguy cơ trước khi chúng trở thành các vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Nếu lãnh đạo cấp cao không có khả năng phân tích số liệu một cách chủ động và thực hiện hành động phòng ngừa, các vị lãnh đạo này đã không thực hiện được chức năng quản lý của mình. Chỉ thông qua việc xem xét số liệu một cách kịp thời và thường xuyên, các hành động phòng ngừa mới có thể được thực hiện. Việc tổ chức thực hiện xem xét của lãnh đạo 6 tháng hay 1 năm một lần sẽ chỉ đảm bảo rằng việc xem xét được thực hiện chứ không thể mang tính phòng ngừa.

Sai lỗi số 3 – Gửi đi các phiếu dài lê thê và phức tạp để điều tra khách hàng

Thời của các phiếu điều tra khách hàng phức tạp và dài lê thê thực sự đã qua đi. Đơn giản là mọi người không có thời gian để điền chúng. Ngay cả trong trường hợp thiết kế phiếu điều tra ngắn hơn, các câu hỏi cũng thường không rõ ràng và gặp vấn đề với sự diễn giải. “Thước đo” thiết kế cho các câu hỏi thường thiếu cần bằng và thiếu logic. Kết quả là tổ chức có được một số lượng rất ít số liệu đáng tin cậy từ điều tra khách hàng. Trong trường hợp này, việc không có chút số liệu nào có khi còn tốt hơn là có những số liệu mà có thể dẫn đến làm sai lệch định hướng.

Thay vì điều tra, tại sao không xem xét đến khả năng hỏi họ những câu đơn giản như họ thích gì và không thích gì? Không nên hạn chế các câu trả lời của họ trong phạm vi chủ đề điều tra. Hãy để cho khách hàng của bạn chủ động trong nội dung phản hồi với các câu hỏi mở.

Sai lỗi số 4 – Mặc nhiên coi như mọi người đều biết “sự không phù hợp” là như thế nào

Khi tôi đến thăm một tổ chức, câu hỏi ưa thích thường là: “Bạn để các sản phẩm không phù hợp ở đâu?” Kiểm soát sản phẩm không phù hợp là một hoạt động kiểm soát cơ bản và cho người ta biết rất nhiều về các biện pháp kiểm soát khác mà tổ chức áp dụng. Thật không may, tôi thường thấy các sản phẩm không phù hợp để tại mọi chỗ mà người ta có thể để. Và chúng cũng không được nhận biết một cách “riêng biệt”. Nói cách khác, các sản phẩm không phù hợp cũng chẳng được quan tâm và kiểm soát khác gì so với sản phẩm phù hợp. Khi hỏi tại sao thì phần lớn các câu trả lời thường là “Vì ai cũng biết đó là sản phẩm không phù hợp”.

Thực tế thì mọi người không biết. Bất kể sự không phù hợp của sản phẩm là gì, luôn luôn có ai đó không nhận ra được sự không phù hợp này. Câu chuyện về một sản phẩm bị cong, vỡ, hỏng bằng cách nào đó được đưa vào sử dụng không phải là sự hiếm thấy. Và nếu thực sự là như vậy, các tổ chức khôn ngoan sẽ chủ động nhận biết các sản phẩm không phù hợp, và các tổ chức rất khôn ngoan sẽ tách riêng các sản phẩm không phù hợp để loại bỏ tất cả nguy cơ vô tình sử dụng chúng. Các biện pháp kiểm soát cần ngăn ngừa sai lỗi – error proof – đối với quá trình xử lý sản phẩm không phù hợp, và như vậy không ai còn phải giả định bất kỳ điều gì.

Sai lỗi số 5 – Thất bại trong quá trình thực hiện hành động khắc phục

Hành động khắc phục là một cách tiếp cận mang tính hệ thống để tìm hiểu các vấn đề, phát hiện nguyên nhân và giữ cho chúng không lặp lại. Không ai muốn gặp bất kỳ vấn đề gì, tuy nhiên điều rất quan trọng là cần có cách thức để giải quyết khi chúng thực sự xảy ra. Quá trình thực hiện hành động khắc phục được thực hiện càng nhiều thì tổ chức càng giải quyết tốt các nguy cơ và vấn đề của mình.

Sai lỗi số 6 – Chỉ áp dụng biện pháp kiểm soát với các tài liệu chính thức

Phần lớn các tổ chức thực hiện tương đối tốt các tài liệu “chính thức”, như các quy trình, hướng dẫn công việc – những tài liệu chính của một Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL). Những tài liệu này thường bằng văn bản, được phê duyệt và ban hành tuân thủ theo các quy định cụ thể. Tuy nhiên, điều mà các tổ chức không thực hiện tốt là kiểm soát các tài liệu “không chính thức”, mà rất nhiều trong số này còn quan trọng hơn là các tài liệu “chính thức”. Một số ví dụ về tài liệu loại này trong lính vực liên quan đến sản xuất bao gồm:

- Các miếng giấy dán “post-it notes” có ghi các yêu cầu,

- Các biên bản họp bao gồm các bước mang tính quy trình được thống nhất,

- Các emails có thông tin về yêu cầu của khách hàng,

- Các bức ảnh về sản phẩm hay sai lỗi,

- Các sản phẩm mẫu thể hiện sai lỗi giới hạn...

Những thông tin không chính thức này trở thành tài liệu khi chúng được chia sẻ cho mọi người sử dụng, và khi đó chúng có thể nằm trong số các tài liệu quan trọng nhất của tổ chức. Thường thì các tài liệu dạng này được đưa ra, phát hành một cách vội vã – và thường không được kiểm soát – vì nội dung cần trao đổi là quan trọng và cấp thiết. Không ai nghi ngờ về tốc độ của thông báo thông tin, nhưng thường việc thiếu kiểm soát này chắc chắn sẽ dẫn đến những vấn đề về sau. Tôi đã từng nhìn thấy một thông báo dán trên bảng tin và nó đã ở đó đến 10 năm và khiến cho công nhân thực hiện các bước thao tác lỗi thời. Khi tài liệu không được kiểm soát, các sai lỗi và sự không phù hợp là không tránh khỏi. Hãy tìm hiểu kỹ quá trình kiểm soát tài liệu của mình, đảm bảo nó được phân loại và có hiệu lực.

.jpg)

Sai lỗi số 7 – Trong đánh giá chỉ tập trung đến các sai lỗi nhỏ và các chi tiết vụn vặt

Đánh giá là một quá trình so sánh các tác nghiệp thực tế với những cam kết mà tổ chức đã đưa ra. Đây là một hoạt động đơn giản, dựa trên dữ kiện thực tế nhưng có thể tạo ra những cải tiến lớn. Tuy nhiên, điều này chỉ xảy ra khi các đánh giá viên tập trung vào những vấn đề thích hợp.

Thông thường, các đánh giá viên nội bộ thường quá chú trọng đến các chi tiết và bỏ qua các vấn đề lớn. Các tổ chức thường rất ít khi có thể cung cấp đủ các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho các chuyên gia đánh giá của mình. Vì vậy, không ngạc nhiên khi họ không chuẩn bị để có thể thực hiện một cách tốt nhất nhiệm vụ của mình.

Một quá trình đánh giá hiệu quả cần xem xét đến các vấn đề sống còn của tổ chức. Dưới đây là một số điểm mà các đánh giá viên thường cần xem xét cụ thể:

- Sự hài lòng của khách hàng. Tổ chức có nắm bắt được và phân tích các số liệu về sự hài lòng của khách hàng? Các hành động tiếp theo được thực hiện thế nào dựa trên các số liệu này? Việc phân tích xu hướng có cho thấy sự hài lòng của khách hàng được cải thiện?

- Xem xét của lãnh đạo. Việc xem xét của lãnh đạo có được thực hiện theo kế hoạch? Việc xem xét này dẫn đến các hành động nào?

- Hành động khắc phục. Hành động khắc phục có được thực hiện đối với những sự không phù hợp hiện tại? Chúng được thực hiện một cách kịp thời? Có bằng chứng nào cho thấy các nguyên nhân gốc rễ đã được loại bỏ đề ngăn ngừa sự tái diễn?

- Hành động phòng ngừa. Tổ chức có thực hiện các hành động phòng ngừa một cách hiệu quả dựa trên những thông tin và số liệu?

- Đánh giá nội bộ.

- Các cuộc đánh giá nội bộ có được thực hiện dựa trên tình trạng, tầm quan trọng và kết quả các cuộc đánh giá trước? Các điểm không phù hợp phát hiện trong đánh giá nội bộ được thực hiện hành động khắc phục? Cuộc đánh giá có bao gồm toàn bộ phạm vi của Hệ thống quản lý?

- Các mục tiêu. Các mục tiêu có được thiết lập và truyền đạt một cách rõ ràng đến các nhân viên?

- Kiểm soát các sản phẩm không phù hợp. Tất cả các sản phẩm không phù hợp được nhận biết một cách rõ ràng? Việc phân tích xu hướng được thực hiện để cải tiến?

- Có rất nhiều yếu tố quan trọng mà quá trình đánh giá nội bộ có thể xem xét. Điều quan trọng là các đánh giá viên nội bộ nên theo đuổi các chủ đề mà thực sự ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. Việc chỉ tập trung vào các chi tiết vụn vặt không phục vụ cho mục đích gì mà chỉ làm mọi người nhầm lẫn về mục đích của đánh giá nội bộ.

Sai lỗi số 8 – Chỉ đào tạo một số nhân viên còn một số thì lại không được đào tạo

Phần lớn các tổ chức đều cung cấp khá nhiều đào tạo cho những người tham gia sản xuất trực tiếp. Tuy nhiên, đội ngũ gián tiếp và nhân viên quản lý thường bị bỏ quên. Tại sao lại như vậy? Lý do có thể là nhiều tổ chức nhận thức hết sức sai lầm rằng các nhân viên gián tiếp và nhân viên quản lý không ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm. Đây thực sự là một sai lầm rất nghiêm trọng.

Tất cả các nhân viên phải được đưa vào trong quá trình đào tạo. Những người làm việc gián tiếp và nhân viên quản lý cần được đào tạo nhiều hơn, chứ không phải ít hơn, vì các công việc và quyết định của họ có tác động lớn hơn và lâu dài hơn. Khi một công nhân có sai sót, điều này sẽ phát sinh chi phí cho tổ chức. Nếu một quản lý cấp cao có sai sót, điều này có thể loại tổ chức ra khỏi cuộc chơi kinh doanh. Hãy đào tạo các nhân viên quản lý ngay từ đầu và đào tạo thường xuyên.

Sai lỗi số 9 – Làm mọi việc chỉ vì chuyên gia đánh giá bên ngoài nói như vậy

Các chuyên gia đánh giá bên ngoài có thể tạo ra ảnh hưởng lớn. Quan điểm và đánh giá của họ có thể tạo ra các tác động lâu dài lên cách mà tổ chức thực hiện công việc kinh doanh. Điều này có thể là tốt hoặc xấu, và với kinh nghiệm của tôi, các tác động thường là xấu.

Phần lớn các chuyên gia đánh giá bên ngoài làm việc cho các tổ chức chứng nhận xa rời thực tiễn sản xuất kinh doanh của một tổ chức. Họ đi hết tổ chức này sang tổ chức khác, dần dần thu thập và hình thành một quan điểm chủ quan về việc một HTQLCL nên được áp dụng, duy trì và cải tiến như thế nào. Đôi khi các quan điểm này được chuyển tải đến tổ chức thông qua các điểm không phù hợp hoặc khuyến nghị.

Trong quá trình làm việc của tôi với các doanh nghiệp, tôi thường hỏi mọi người tại sao lại thực hiện công việc theo một cách nhất định mà họ đang thực hiện. Thật bất ngờ là trong một số trường hợp câu trả lời là “Bởi vì chuyên gia đánh giá bên ngoài nói chúng tôi nên làm theo cách như vậy”. Thực sự là một sự lãng phí.

Hãy xem xét tính khả dụng của các khuyến nghị do chuyên gia đánh giá bên ngoài đưa ra. Đừng bao giờ thực hiện bất kỳ việc gì chỉ vì chuyên gia đánh giá bên ngoài cho rằng nên thực hiện như vậy. Một tấm Giấy chứng nhận treo trên tường là không đáng để doanh nghiệp phải thực hiện như vậy.

Sai lỗi số 10 – Tuyển dụng ai đó vào chỉ để kiểm soát HTQLCL

Việc có một người chỉ để kiểm soát việc thực hiện HTQLCL theo ISO 9001 mà không làm gì khác là một trong những ý tưởng tồi tệ nhất trọng lịch sử thực hiện quản lý chất lượng. Tại sao như vậy? Đơn giản là bởi vì việc này sẽ chắc chắn dẫn đến hai vấn đề sau:

- Thứ nhất, điều phối viên HTQLCL sẽ bị cô lập với phần còn lại của tổ chức. Do người này không làm gì ngoài việc phục vụ HTQLCL nên ngay từ đầu, không cảm nhận được lý do tồn tại của tổ chức. Với họ, HTQLCL có thể trở nên to lớn, thậm chí là to lớn hơn rất nhiều so với các mối quan tâm về sản xuất, kinh doanh của tổ chức.

- Thứ hai, HTQLCL sẽ trở nên cồng kềnh và mang tính thủ tục quan liêu vì chỉ như vậy nó mới có thể giúp họ có việc làm suốt 8 giờ vàng ngọc. Các quy trình trở nên phức tạp hơn, các phương pháp trở nên rối rắm, các lợi ích trở nên thiếu rõ ràng.

Một HTQLCL không phải là điều gì ghê gớm ngoài việc là một hệ thống định hướng về phương pháp, và như vậy việc duy trì nó phải đơn giản mà không tốn quá nhiều công sức và thời gian. Đồng ý là cần có ai đó đảm bảo HTQLCL được duy trì, tuy nhiên người đó cũng nên có các trách nhiệm khác nữa. Hãy kết hợp công việc của nhân viên điều phối ISO với những trách nhiệm mà cần tập trung vào việc hiểu các hoạt động của tổ chức, đặc biệt là các trách nhiệm liên quan đến sản phẩm, khách hàng, và cải tiến.

Nếu một HTQLCL quá mang tính thủ tục hành chính và cần toàn bộ thời gian của một người, hay thậm chí nhiều hơn, thì hệ thống đó nhất định phải được sắp xếp lại. Một HTQLCL hiệu quả phải là cho tổ chức trở nên cạnh tranh hơn mà không phải làm cho tổ chức nặng nề hơn

Mặc dù biết có rất nhiều lỗi sai trên, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng tự khắc phục được. Bạn nên tìm đến một đơn vị uy tín – chất lượng để được đào tạo về ISO một cách chuyên nghiệp nhất.

BKHCN - Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng cấp giấy chứng nhận, chứng nhận Tổ chức chứng nhận ISOCERT đánh giá, chứng nhận ISO 9001 đối với tổng hợp đa ngành. Quý Tổ chức/Doanh nghiệp có nhu cầu được đánh giá và cấp giấy chứng nhận và sử dụng dấu chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng vui lòng liên hệ hotline

NC là viết tắt của từ gì?

NC (Numerical Control) là viết tắt của điều khiển số. Máy có sự hỗ trợ của máy tính để điều khiển các công cụ máy móc. Chương trình NC chỉ định các chuyển động và đường chạy dao, bao gồm tất cả các nguyên công gia công có liên quan, để sản xuất chi tiết mong muốn.

NC là tiếp điểm gì?

Các tiếp điểm thường đóng (NC) có nghĩa là dòng điện có thể chạy qua chúng khi công tắt hoặc nút bấm chưa được kích hoạt. Khi các tiếp điểm thường mở được kích hoạt, chúng sẽ ngắt mạch và dừng dòng điện.

OB trong Audit là gì?

"Ob" - viết tắt của Observation. được kết hợp thành một nhóm phát hiện đánh giá.

NC là gì trong đánh giá?

NC là viết tắt của từ Nonconformity - sự không phù hợp, trong đánh giá khi phát hiện lỗi, chuyên gia đánh giá sẽ gọi lỗi đó là NC.