Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị

PHÂN TÍCH VỀ PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA CÁCNHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG HIỆN NAYBài Làm:Khi nhắc đến khái niệm “lãnh đạo”, hầu hết mọi người thường liên tưởng đếnmột người ở vị trí đứng đầu, đứng trước những người khác, từ trên đỉnh của một tổchức hay một nhóm người. Và cũng rất nhiều người cho rằng năng lực lãnh đạo là mộttố chất bẩm sinh được “trời phú” cho một số cá nhân nhất định. Thế nhưng, môitrường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt lại đòi hỏi các tổ chứccần phải xây dựng được một đội ngũ với nhiều con người có khả năng lãnh đạo ở mọicấp bậc hơn để có thể dẫn dắt tổ chức cạnh tranh hiệu quả trong bối cảnh mới.Cho nên, hiểu rõ khái niệm “nhà lãnh đạo” là rất quan trọng. Bản chất công việc củahọ và bản chất bên trong con người họ là gì?Bài viết làm rõ bản chất công việc, các hoạt động của nhà lãnh đạo trong doanhnghiệp và phân tích các phẩm chất, kỹ năng của nhà lãnh đạo.I. Lý thuyết về lãnh đạo:1. Định nghĩa về lãnh đạo.Các nhà nghiên cứu thường định nghĩa lãnh đạo theo quan điểm cá nhân củamình và các mặt của hiện tượng mà họ quan tâm nhất. Sau khi tổng quan các tài liệuviết về lãnh đạo, Stogdill [1974, trang 259] kết luận rằng “ Có bao nhiêu người cốgắng định nghĩa thế nào là lãnh đạo thì cũng có bấy nhiêu định nghĩa”. Các định nghĩakhác nhau liên tiếp ra đời từ khi Stodill đưa ra kết quả nghiên cứu của mình. Lãnh đạođược định nghĩa dưới góc độ tố chất, hành vi, ảnh hưởng, cách giao tác, lãnh đạo vaitrò, sự đảm nhiệm một vị trí quản lý. Một số định nghĩa về lãnh đạo1Lãnh đạo là “ Hành vi của một cá nhân… chỉ đạo các hoạt động của một nhómngười thực hiện một mục tiêu chung [Hemphilll & Coons, trang 7]Lãnh đạo là “sự vượt trội về quyền lực áp đặt nhằm đảm bảo sự tuân thủ về cơhọc những chỉ đạo mang tính thủ tục của một tổ chức” [ D.Katz & Kahn, 1978, trang528]Lãnh đạo là “ một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của mộtnhóm người có tổ chức để thực hiện mục tiêu chung” [ Rauch & Behling, 1984, trang46]Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân haynhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức. [Bách khoa toàn thư mởWikipedia]Trong cuốn Leaders [ Những nhà lãnh đạo], Bennis và Nanus đã nói: “ Sự thậtlà có rất nhiều cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo và chúng đều nằm trong tầm tay hầuhết mọi người”. Mỗi thời đại đều có một thời điểm đòi hỏi nhà lãnh đạo vượt lên phíatrước để đáp ứng nhu cầu của thời cuộc. Vì vậy, không có nhà lãnh đạo nào lại khôngtìm thấy thời khắc của mình. Lãnh đạo là sự phát triển chứ không phải là sự khám phá.“Nhà lãnh đạo bẩm sinh” luôn xuất hiện. Song, để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, cầnphải trau dồi và phát triển những tố chất lãnh đạo qua quá trình làm việc tích lũy kinhnghiệm, học hỏi mà bản thân trải qua hay từ những người xung quanh.2. Định nghĩa về “Nhà lãnh đạo”:-Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định nghĩakhác nhau về nhà lãnh đạo.2Theo Stogdill [1974], nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràngbuộc của tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt độngtương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp củaquyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.Theo House [2004] định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gâyảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động cóhiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.Theo Maxwell thì định nghĩa nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng.-Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có mộtngười có ảnh hưởng nổi bật, người đó là lãnh đạo. Vì vậy mỗi chúng ta đều gây ảnhhưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạongười khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác chúng ta đượcngười khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc làngười bị lãnh đạo.Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ những người có chức vụ quantrọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, cácbộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng,nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởngđội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học... Có thể thấylãnh đạo luôn xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện,dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướn đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạtđộng nội bộ.-Cụ thể có sự khác biệt giữa “Lãnh đạo” và “Nhà lãnh đạo”. Lãnh đạo là độngtừ, chỉ hoạt động, còn nhà lãnh đạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành động. Nhưng3lãnh đạo và nhà lãnh đạo không phải bao giờ cũng gắn với nhau. Đôi khi người đượcmệnh danh là nhà lãnh đạo thì không thực hiện được công việc lãnh đạo. Vì vậy, trongthực tế, thường có hai kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự.Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơcấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên ngườikhác khi mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác được nữa. Mọingười sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền củaông ta.Nhà lãnh đạo thât sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gâyảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới lànhững nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từcon người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ.Khái niệm “Nhà lãnh đạo” hay bị nhầm lẫn với nhiều khái niệm khác. Người tathường đánh đồng nhà quản lý, hay chủ doanh nghiệp với nhà lãnh đạo. Thực chấtnhững đối tượng này là hoàn toàn khác nhau.Nhà lãnh đạo và nhà quản lý: Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thườnggiữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý, trong tình huống này họ thực hiện công việclãnh đạo, trong tình huống khác họ thực hiện công việc quản lý. Mọi người có thể gọihọ là nhà lãnh đạo hoặc nhà quản lý của doanh nghiệp, và điều này dẫn tới nhữngnhầm lẫn giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo.4Điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý được phân biệt dựavào khả năng gây ảnh hưởng. Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổchức nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới.Điểm khác biệt thứ hai giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý là khả năngtạo ra tầm nhìn. Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới mụctiêu tương lai của tổ chức, còn nhà quản lý thì chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại củatổ chức.Nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp: Chủ doanh nghiệp là người bỏ vốn vàocông ty để kinh doanh và bỏ tiền ra để thuê người khác làm việc cho mình. Họ có thểthuê giám đốc lãnh đạo công ty cho mình. Vì vậy, chủ doanh nghiệp có quyền quyếtđịnh nhiều vấn đề đối với doanh nghiệp. Ngoài ra, chủ doanh nghiệp trong nhiềutrường hợp cũng chính là người điều hành doanh nghiệp. Điều này cũng làm người tanhầm lẫn giữa chủ doanh nghiệp và nhà lãnh đạo.Sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và chủ doanh nghiệp cũng chính là sự ảnhhưởng. Chủ doanh nghiệp thuê người khác làm việc cho mình, nhưng không có nghĩalà họ có ảnh hưởng với những người đó. Họ chỉ trả tiền để người lao động thực hiệnnhững công việc yêu cầu. Nhà lãnh đạo bằng ảnh hưởng của mình để cuốn hút, lôi kéongười khác, khiến họ làm việc tốt hơn.Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được 3 yếu tố:khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng:Tầm nhìn: là hình ảnh tích cực về tương lai của tổ chức mà tất cả mọi ngườitrong tổ chức đều tin tưởng và mong muốn biến nó thành hiện thực. Tạo ra tầm nhìn làcông việc chính của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo phải biết dẫn dắt tổ chức mình đitới đâu, phải hình dung ra tương lai chung của tổ chức.5Cảm hứng: Khi xây dựng được tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải khơi dậy và truyềnđược cảm hứng cho người khác để họ đi theo và thực hiện. Nếu tầm nhìn không đượctruyền đạt tới mọi người và không được thực hiện thì tầm nhìn trở nên vô nghĩa. Vậycông việc thứ hai của nhà lãnh đạo là truyền cảm hứng cho mọi người, đó chính là tạođộng lực cho những người đi theo mình.Ảnh hưởng: Lãnh đạo sẽ không thể là lãnh đạo nếu không có ảnh hưởng, vàảnh hưởng được tạo ra từ quyền lực của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, tất cả các côngviệc lãnh đạo đều phải sử dụng đến quyền lực. Trong công việc lãnh đạo, nhà lãnh đạosử dụng quyền lực cá nhân, tức là quyền lực xuất phát từ phẩm chất, kỹ năng và nănglực của mình. Quyền lực đó mang tính cuốn hút, lôi kéo người khác đi theo mình.3. Phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo.Để thực hiện công việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức,truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạophải có những phẩm chất, kỹ năng đặc biệt. Năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vàophẩm chất, kỹ năng của nhà lãnh đạo.Một trong những phương pháp nghiên cứu lãnh đạo đầu tiên là nghiên cứu về tốchất lãnh đạo. Cơ sở của nghiên cứu này cho rằng một số người có phẩm chất và kỹnăng giúp họ dễ dàng tìm kiếm và đạt được vị trí lãnh đạo, trở thành những người lãnhđạo hiệu quả. Trọng tâm của nghiên cứu chính là phẩm chất và các kỹ năng tạo nênhiệu quả quản lý và sự thăng tiến trong nghề nghiệp.-Thuật ngữ “Phẩm chất”: nói đến các đặc điểm cá nhân khác nhau, bao gồmcác đặc điểm về cá tính, tính khí, nhu cầu và các giá trị.6Phẩm chất chính là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo. Một số nhà nghiêncứu coi phẩm chất cá nhân là yếu tố quyết định đối với một nhà lãnh đạo. Chuyên giatrong nghiên cứu đặc tính cá nhân Ralph Stogdill đã tiến hành hàng loạt nghiên cứu vềlãnh đạo và kết luận: “Nhà lãnh đạo phải có động cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệtvà lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích đề ra, khả năng dám mạo hiểm vàtính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn đề. Lãnh đạo phải có khả năng khởixưởng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho cácquyết định và hành động của mình, có khả năng đối phó với căng thẳng, sẳn lòng thathứ”.Để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người khác, bản thân nhà lãnh đạo phảigây dựng được niềm tin cho bản thân mình. Mọi người theo họ là vì tin vào khả năngcủa họ trước khi tin vào tầm nhìn của họ đưa ra. Để tạo được niềm tin cho mình, phẩmchất quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần phải có đó là tính nhất quán. Một người cótính nhất quán nghĩa là người ấy không bao giờ sống hai mặt, hay giả dối với chínhmình cũng như với người khác. Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phùhợp với hệ thống niềm tin, với mục tiêu mà mình theo đuổi và hướng mọi người thựchiện.-Nhu cầu [động cơ] là sự mong muốn có được một sự khuyến khích hoặc mộtsự trải nghiệm cụ thể nào đó. Nhu cầu và động cơ có ý nghĩa quan trọng vì cả hai yếutố này gây ảnh hưởng sự quan tâm đến thông tin, sự kiện và định hướng, tiếp sinh lựcvà duy trì ổn định hành vi.Các giá trị là thái độ của cá nhân đối với việc cái gì là đúng, cái gì là sai, cái gì làcó đạo đức, cái gì là đúng với lương tâm và cái gì là trái với lương tâm. Các giá trị cóý nghĩa quan trọng vì chúng ảnh hưởng đến thói quen, quan điểm về vấn đề và lựachọn hành vi của một cá nhân.7-Thuật ngữ kỹ năng nói đến khả năng làm một việc gì đó theo một các hiệuquả. Kỹ năng lãnh đạo là năng lực giúp đem lại nhiều thành quả hơn nhiều so với kỹnăng quản lý. Đó là năng lực khơi gợi cảm hứng để mọi người tự tạo động lực cho bảnthân và đạt được những thành tựu vượt quá khả năng tưởng tượng của họ. Nó giúpphát huy những phẩm chất tốt nhất của họ để đạt được những mục tiêu to lớn.Phân loại 3 nhóm kỹ năng lãnh đạo:+ Các kỹ năng nhận thức: Khả năng phân tích chung, tổng hợp vấn đề, tư duy logicvà toàn diện, tính sáng tạo trong việc đưa ra các ý tưởng và giải quyết vấn đề, khảnăng phân tích các sự kiện và xu hướng, lường trước sự thay đổi, nhận ra cơ hội vàcác vấn đề tiềm tàng [cách tư duy quy nạp và suy diễn]. Nhà lãnh đạo cần có các kỹnăng này để nhận thức được các xu thế phát triển, những cơ hội và thách thức trongtương lai, dự đoán được những thay đổi, từ đó hình thành nên tầm nhìn cho tổ chức.+ Kỹ năng giao tiếp: Kiến thức về hành vi con người, các quá trình giao tiếp giữacon người với nhau, khả năng hiểu cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác dựatrên những gì họ nói và làm [sự thấu cảm, tính nhạy cảm trong giao tiếp]; khả năngtruyền đạt rõ ràng và hiệu quả [sự lưu loát và tính thuyết phục của lời nói], khả năngthiết lập các mối quan hệ hiệu quả và hợp tác [sự tế nhị, kỹ năng lắng nghe, kiến thứcvề hành vi xã hội chấp nhận được].Cụ thể đó là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qualời nói và hành động của họ. Chính kỹ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo cócách truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả.+ Kỹ năng nghiệp vụ: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ thuật… vềmột lĩnh vực chuyên biệt nào đó. Người lãnh đạo cần phải là người sở hữu các tri thứcvà phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ đang làm.Một nhà lãnh đạo tốt phải là một nhà8quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh đạo phải có được các kỹ năng quản lý, lập kế hoạch…của một nhà quản lý.II. Phân tích những tố chất và kỹ năng của một người lãnh đạo được nhận địnhlà thành công:Các nhà nghiên cứu sử dụng kết hợp các phẩm chất, kỹ năng và tố chất khác [vídụ: khả năng xây dựng và lãnh đạo nhóm, khả năng thích ứng với thay đổi] để miếu tảvà phân tích. Kết quả nghiên cứuđược tóm tắt bằng cách miêu tả các phẩm chất cụ thểcó vẻ như đặc biệt phù hợp để dự báo một người quản lý sẽ thăng tiến hay thất bại:1. Sự ổn định về tâm lý: Những người quản lý thất bại thường không thể đốimặt với áp lực. Họ thường rơi vào tình trạng nổi giận, cáu gắt hay có nhữnghành động không nhất quán phá hoại các mối quan hệ với cấp dưới, đồng sựvà cấp trên. Ngược lại, những người quản lý thành công thường bình tĩnh, tựtin và vững vàng trong các cuộc khủng hoảng.2. Tính bảo thủ: Những người quản lý thất bại thường có thái độ và hành độngbảo thủ về thất bại của mình. Họ thường phản ứng bằng cách cố gắng bưngbít sai lầm của mình và đổ thừa lỗi cho người khác. Những người quản lýthành công thường thừa nhận sai lầm, chịu trách nhiệm và có biện pháp giảiquyết vấn đề do mình gây ra.3. Tính liêm trực: Người quản lý thành công thuwongf chú trọng đến nhiệm vụcấp thiết và nhu cầu cấp dưới hơn là việc cạnh tranh với đối thủ hoặc gây ấntượng với cấp trên. Ngược lại, nhiều nhà lãnh đạo thát bại quá tham vọng vềsự thăng tiến của mình mà đánh đổi mọi thứ khác.94. Kỹ năng giao tiếp: Người quản lý thất bại thường yếu kém hơn và kỹ nănggiao tiếp. Lý do chung của sự thất bại là sự thiếu nhạy cảm. Điều đó phảnánh thông qua hành vi xúc phạm hoặc đe dọa người khác. Ngược lại, nhữngngười quản lý thành công thường nhạy cảm hơn, tế nhị hơn và quan tâmhơn. Họ có khả năng hiểu và hòa nhập với mọi đối tượng và họ xây dựngmạng lưới rộng rãi các mối quan hệ hợp tác. Chính những kỹ năng này sẽgiúp nhà lãnh đạo có cách truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dướimột cách hiệu quả5. Kỹ năng nghiệp vụ: Đối với những người quản lý thất bại, năng khiếu bẩmsinh ban đầu của họ là công cụ ban đầu để giải quyết thành công các vấn đềvà đạt được những thành tích về chuyên môn ở những cấp quản lý thấp nơimà tài năng chuyên môn của họ thường nổi trội hơn so với cấp dưới. Tuynhiên, ở các cấp quản lý cao hơn, chuyên môn của họ có thể lại là một điểmyếu khiến người đó quá tự tin và cao ngạo, khiến người đó bỏ qua những lờikhuyên bổ ích từ những cấp dưới có chuyên môn cao hơn, dẫn đến đánh mấtnhững cơ hội tốt. Những người quản lý thành công thường giầu kinh nghiệmhơn trong nhiều hoàn cảnh khác nhau, trong đó họ có được tầm nhìn và kỹnăng mới nhờ những trải nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề khác nhau.10Tôi đã làm việc trong ngành ngân hàng 7 năm và tại 3 ngân hàng: 1 ngân hàngnhà nước và 2 ngân hàng cổ phần. Trong bài luận này, tôi đề cập đến một nữ Giámđốc – là người lãnh đạo trực tiếp của tôi trong thời gian 5 năm. Tôi đã cùng bà làmviệc tại 2 ngân hàng: Ngân hàng Công Thương Hải Phòng [năm 2006 và 2007] và tạiNgân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Hải Phòng [từ 2008 – 2010]. Hiện tại, tôiđã chuyển sang Ngân hàng TMCP Nam Việt – Chi nhánh Hải Phòng; bà vẫn làm việctại Ngân hàng Kiên Long nhưng chuyển sang công việc giám sát [kiểm soát viên trựcthuộc Hội đồng quản trị, trực tiếp giám sát hoạt động của chi nhánh Hải Phòng]. Tôivẫn thường xuyên tiếp xúc và cần đến sự tư vấn của bà trong điều hành công việc củađơn vị mình. Tôi luôn có sự ngưỡng mộ và khâm phục sự chính trực, quyết tâm vàtính trách nhiệm của bà trong công việc.Người nữ Giám đốc tôi muốn đề cập ở đây là bà: Nguyễn Thị Phấn – nguyênGiám đốc Ngân hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Hải Phòng từ 2007 – 2010.Sơ lược thông tin cá nhân và quá trình làm việc trong 10 năm gần đây:- Họ và tên: Nguyễn Thị PhấnNăm sinh: 1960- Trình độ học vấn: Thạc sỹ quản lý nhà nước.- Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ: Đại học ngành tài chính doanh nghiệp- Các chức vụ nắm giữ trong 10 năm gần đây:+ Kiểm soát viên của Hội đồng quản trị giám sát hoạt động của Ngân hàngTMCP Kiên Long - chi nhánh Hải phòng từ tháng 2/2011 đến nay.+ Giám đốc Ngân hàng TMCP Kiên Long - chi nhánh Hải phòng từ tháng10/2007 đến 01/2011.11+ Phó Giám đốc Ngân hàng Công thương Ngô Quyền- Hải Phòng từ năm2000-2007.Trong bài luận này tôi sẽ phân tích đến một số những phẩm chất và kỹ năng củabà đã tạo ra thành công thời gian điều hành, quản lý hoạt động của Ngân hàng TMCPKiên Long - chi nhánh Hải phòng.Cũng như hầu hết những doanh nhân nữ khác tại Việt nam, bà cũng gặp phảinhững trở ngại: áp lực cao từ công việc và gia đình và sự thiếu hụt thời gian. Theo kếtquả một cuộc khảo sát mà Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam đưa ra, thờilượng làm việc trung bình hàng ngày của phụ nữ gần bằng so với nam giới, nhưng nếutính cả việc nhà, phụ nữ làm việc trung bình 13 tiếng một ngày trong khi nam giới chỉlàm 9 tiếng. đội ngũ nữ doanh nhân còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quảnlý. Số lượng nữ quản lý có trình độ chuyên môn cao và năng lực quản lý tốt chưanhiều, nhiều người chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lý, còn thiếukiến thức kinh tế - xã hội và kỹ năng quản trị kinh doanh, đặc biệt là yếu về năng lựckinh doanh và cạnh tranh quốc tế. Trình độ ngoại ngữ và khả năng áp dụng tin học hóacũng chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập.Một hạn chế rất rõ nét mà các nữ chủ doanh nghiệp đang phải đối mặt là nhữngvấn đề mang đặc trưng về giới. Người nữ lãnh đạo doanh nghiệp vừa phải quản lý,điều hành doanh nghiệp vừa phải đảm trách việc nhà. Bên cạnh đó, do đặc thù giới,nhận thức của xã hội chưa đầy đủ về vai trò phụ nữ, tư tưởng "trọng nam, khinh nữ"vẫn tồn tại, bản thân nữ doanh nhân còn thiếu tự tin, chủ động, mạnh dạn trong hoạtđộng kinh doanh.Đội ngũ nữ doanh nhân còn nhiều hạn chế về kiến thức và kỹ năng quản lý. Sốlượng nữ quản lý có trình độ chuyên môn cao và năng lực quản lý tốt chưa nhiều,nhiều người chưa được đào tạo bài bản về kinh doanh và quản lý, còn thiếu kiến thức12kinh tế - xã hội và kỹ năng quản trị kinh doanh, đặc biệt là yếu về năng lực kinh doanhvà cạnh tranh quốc tế. Trình độ ngoại ngữ và khả năng áp dụng tin học hóa cũng chưađáp ứng được yêu cầu hội nhập.Một hạn chế rất rõ nét mà các nữ chủ doanh nghiệp đang phải đối mặt là nhữngvấn đề mang đặc trưng về giới. Người nữ lãnh đạo doanh nghiệp vừa phải quản lý,điều hành doanh nghiệp vừa phải đảm trách việc nhà. Bên cạnh đó, do đặc thù giới,nhận thức của xã hội chưa đầy đủ về vai trò phụ nữ, tư tưởng "trọng nam, khinh nữ"vẫn tồn tại, bản thân nữ doanh nhân còn thiếu tự tin, chủ động, mạnh dạn trong hoạtđộng kinh doanh.Các ngành và địa phương còn thiếu các hành động, biện pháp và kế hoạch phùhợp để hỗ trợ các doanh nhân nữ trong các hoạt động kinh tế và xã hội, phát triển cảvề số lượng và chất lượng.Một số phẩm chất và kỹ năng cụ thể giúp bà thành công trong lãnh đạo:1. Nhu cầu tự khẳng định bản thân:Trước khi chuyển sang làm Giám đốc chi nhánh Ngân hàng TMCP Kiên Longtại Hải Phòng [Kienlongbank Haiphong], bà đã giữ chức vụ Phó Giám đốc Ngân hàngCông thương Hồng Bàng – Hải Phòng. Tuy là chi nhánh của Ngân hàng Công thươngthành phố hải Phòng, nhưng tại thời điểm năm 2007 chi nhánh này đã có 186 nhânviên, dư nợ cho vay đạt gần 3.000 tỷ đồng, thu nhập bình quân của nhân viên: 9,5triệu đồng/người/tháng [lương của tôi tại thời điểm đó là: 9,8 triệu đồng/tháng]. Trongkhi đó, tháng 10/2007 Kienlongbank Haiphong mới thành lập, đến năm 2011 có 92nhân viên, dư nợ cho vay: 879 tỷ đồng, thu nhập bình quân của nhân viên hiện tại: 6,5triệu đồng/tháng.13Như vậy quyết định để bà chuyển sang làm Giám đốc một chi nhánh ngân hàngcổ phần mới thành lập không phải vì mục đích kinh tế, hay về quyền lực. Đó chính lànhu cầu muốn tự khẳng định bản thân mình, khao khát mong muốn thành công trongsự nghiệp đã tạo ra động cơ thúc đẩy bà quyết định lựa chọn đối mặt với khó khăn: tạolập một doanh nghiệp mới và bắt đầu kinh doanh trên một thị trường mới; cạnh tranhvới những người khổng lồ là 4 ngân hàng nhà nước: Ngân hàng Ngoại Thương, NgânHàng Đầu tư và Phát triển, Ngân hàng No & PTNT và chính với những đồng nghiệpcũ của mình tại Ngân hàng công thương; ngoài ra còn có những chi nhánh những ngânhàng cổ phần lớn hơn: ACB, Sacombank, Teckcombank, Ngân hàng công thường Sàisòn – SCB….2. Tính liêm trực:Khi Kienlongbank Haiphong đi vào hoạt động, hầu hết nhân viên là sinh viênmới ra trường, chưa có kinh nghiệm làm việc. Bà đã tập trung vào vấn đề cấp thiếtcủa nhân viên mới, đó là đào tạo nhân viên mới thành thục công việc. Bà đã yêu cầutất cả các cấp quản lý và nhân viên đã làm việc tại các ngân hàng khác phải giải đápthắc mắc, chỉ dẫn cho nhân viên mới. Cụ thể, bà quy định một địa chỉ email của riêngbà nơi mà các nhân viên được gửi các thắc mắc, ý kiến và các giải pháp thử nghiệmkhi vì lý do nào đó họ e ngại không phản ánh trực tiếp. Nhưng có thêm một quy địnhlà, không một nhân viên nào được dùng email công việc của mình [email có phần cuốilà……@kienlongbank.com.vn, đây là cá nhân dùng trong công việc có ghi rõ tênnhân viên] nhằm khuyến khích nhân viên mạnh dạn hơn khi góp ý. Từ đó bà tổ chứcđịnh kỳ các buổi họp tại các phòng nghiệp vụ, chính bà và các cấp quản lý có kinhnghiệm khác chia sẻ kinh nghiệm và đưa ra các biện pháp giải quyết. Bà đã thực hiệnđúng lời hứa với Ban tổng giám đốc là sau 3 tháng hoạt động, toàn bộ nhân viên sẽthuần thục và tự giải quyết tốt công việc của mình. Hơn nữa, bà cũng cam kết sau 12tháng bất kỳ nhân viên nào của Kienlongbank Haiphong khi chuyển sang ngân hàng14khác sẽ không cần đào tạo lại, đủ điều kiện làm quản lý nghiệp vụ tại các ngân hàngkhác. Điều này đã được công nhận khi nhân viên của Kienlongbank chuyển sang lànhững ngân hàng mới mở tại Hải phòng: ngân hàng Bảo Việt, ngân hàng Liên Việt,Mekongbank… đều giữ chức vụ Phó phòng nghiệp vụ hay Tổ trưởng, kiểm soát viêntin dụng hay giao dịch….3. Kỹ năng giao tiếp:Xây dựng được văn hóa phục vụ trong công việc và giao tiếp với khách hàng.Bà nhận thấy điều bất cập của những ngân hàng nhà nước là thái độ kẻ cả của nhânviên khi tiếp xúc với khách hàng. Bà đã tiên phong thay đổi phong cách làm việc củamình, luôn ân cần và lịch sự với khách hàng, giải quyết các yêu cầu của khách hàngtrong ngày nếu có thể được ngay cả khi đã hết giờ giao dịch. Đồng thời bà đưa ra mộtthử nghiệm mới: cho nhân viên đi giao dịch tại các ngân hàng khác cả ngân hàng nhànước và ngân hàng cổ phần, để có những trải nghiệm khi làm khách hàng, từ đó thấuhiểu công việc. Đồng thời bà ra quy định cấp quản lý không được tiền làm thêm giờ,khi có một nhân viên phải làm thêm giờ thì người quản lý trực tiếp phải ở lại cơ quanđến khi người nhân viên đó xong việc mới thôi. Đến nay, bà đã thành công khi xâydựng một văn hóa giao tiếp tại Kienlongbank Haiphong, điều này đã được Hội sởkhen ngợi. Nhưng điều quan trọng hơn, hiện nay có những khách hàng đến giao dịchtại Ngân hàng Nam Việt [nới người viết bài luận này đang làm việc] đều có nhữngnhận xét tốt về nhân viên ngân hàng Kiên Long.Có thể nói bà là người lãnh đạo thành công trong việc tạo ảnh hưởng của cánhân mình tới những người khác về phong cách làm việc và thái độ phục vụ kháchhàng. Điều này mang lợi lại cho chính Kienlongbank, chi phí làm ngoài giờ hầu nhưkhông có, các nhân viên khi cần thiết đều tự nguyện hoàn thành công việc trong ngàytrước khi rời văn phòng.154.Sự tự tin:Bà đã tự tin vào khả năng của mình. Bà biết những điểm hạn chế của mình làmột phụ nữ, lại lớn tuổi nên các kỹ năng về ngoaị ngữ, tin học và quan hệ với nhữngdoanh nghiệp mà người chủ là đàn ông. Ngay khi ngân hàng bắt đầu hoạt động, bà đãtự tin chia sẻ quyền lực cho người giúp việc của mình – một Phó giám đốc trẻ, thanhniên 29 tuổi thay mặt mình đàm phán, quan hệ trực tiếp với khách hàng; giải quyết cáccông việc ngoại giao. Đến đầu năm 2011 [sau 4 năm giữ chức vụ Giám đốc], bà chủđộng đề xuất với Tổng Giám đốc chuyển giao chức vụ Giám đốc chi nhánh Hải phòngcho người này, bà chuyển sang làm kiểm soát viên trực tiếp giám sát các quyết định,hoạt động của chi nhánh nhằm hạn chế sai sót. Kết quả kinh doanh năm 2011 củaKienlongbank Hải phòng đã chứng minh điều này, lợi nhuận ròng thực tế đạt trên 12tỷ đồng.Sự tự tin của bà vào nhân viên, đồng nghiệp tác động tích cực đến hiệu quả củangười lãnh đạo. Bà luôn có sự kỳ vọng cao đối với cấp dưới. Bà luôn kiên trì trongthực hiện mục tiêu khó khăn Chính sự lạc quan, quyết tâm và kiên trì của bà làm tăngsự quyết tấm và cam kết của cấp dưới để hỗ trợ thực hiện nhiệm vụ và đưa hoạt độngkinh doanh của ngân hàng đến thánh công.Trên đây là một trong số phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo của một nữ giám đốcngân hàng – bà Nguyễn Thị Phấn; là người đã từng là lãnh đạo trực tiếp của tôi.Tài liệu tham khảo:16-Phát triển kỹ năng lãnh đạo – Tài liệu chương trình đào tạo thạc sỹ kinh doanh quốctế-//qtkd.ftu.edu.vn/index.php-//www.vietnamleader.com-Doanhnhan360.com- Các thông tin của Ngân hàng TMCP Kiên Long17