MBO, được viết tắt từ Management by Objectives, có nghĩa Quản trị theo mục tiêu, là một công cụ quản lý phổ biến trong nhiều thập kỷ. Nhưng có một cách tiếp cận thay thế, mà hiện tại đang được rất nhiều doanh nghiệp áp dụng, đó là: OKR Objectives and key results, có nghĩa Mục tiêu và Kết quả then chốt.Nếu bạn đã đọc tài liệu về OKRs, bạn có thể nhận thấy MBO và OKRs có một số điểm tương đồng cũng như có điểm khác biệt.
Chúng ta hãy xem xét một vài khác biệt quan trọng giữa các phương pháp MBO và OKRs:
Tần suất đánh giá
Các công ty sử dụng MBO có xu hướng đánh giá hiệu suất theo chu kỳ năm. Họ đặt mục tiêu cho nhân viên trong cả năm, hoạt động phân tích và đánh giá kết quả được thực hiện vào cuối năm. Tuy nhiên, khoảng thời gian 1 năm có rất nhiều biến động, nên đặt mục tiêu như vậy về bản chất là rộng.
OKRs đề ra tần suất đánh giá cao hơn. Các mục tiêu được thiết lập theo tháng hoặc theo quý và được đánh giá theo chu kỳ tháng, quý. Điều này đảm bảo những người thực hiện có cơ hội sửa đổi.
Phương thức đo lường
Các mô hình tính điểm MBO rất linh hoạt và có thể khác nhau tùy theo yêu cầu của tổ chức. Chúng được kết thúc mở trong đo lường hiệu suất khi chúng sử dụng định lượng hoặc định tính hoặc cả hai biện pháp.
Với OKRs, việc đo lường là chính xác vì nó luôn luôn định lượng. Bạn có thể dễ dàng đánh giá kết quả chính của mình với mô hình tính điểm này. OKR chủ yếu dựa vào các kỹ thuật thiết lập mục tiêu SMART.
Mức độ chia sẻ
MBO là một vấn đề bí mật tuyệt đối giữa người quản lý và nhân viên của mình. Mục tiêu được đặt riêng cho từng nhân viên và luôn không được tiết lộ. Đây là một quá trình quản lý nhân sự nhiều hơn vì hiệu suất ảnh hưởng trực tiếp đến việc khen thưởng.
OKRs luôn được liên kết với các cấp độ khác nhau. Kết quả then chốt của từng nhân viên được liên kết với các mục tiêu của nhóm và công ty. Họ cần được liên kết với nhau để đạt được mục tiêu cấp công ty.
Mục đích của đánh giá
Mục đích chính của MBO là xác định mức khen thưởng của nhân viên dựa trên hiệu suất hàng năm của họ. Trọng tâm luôn luôn là hiệu suất cá nhân. Đôi khi dẫn đến những nỗ lực kéo theo hướng ngược lại.
Khen thưởng không bị ảnh hưởng bởi mức độ đạt được của OKRs. Ở đây trọng tâm chính là giúp mọi người khơi gợi năng lực thực sự của mình, nỗ lực hoàn thành hết sức mình những mục tiêu đã đề ra. Việc liên kết mục tiêu cá nhân với phòng ban, với công ty là giúp mọi người hiểu Tại sao, Điều gì làm cho mọi người nhìn cùng một hướng.
Hiệu suất mong đợi
Vì khen thưởng liên quan trực tiếp việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra, bạn mong đợi hoàn thành 100%, hoặc nhiều hơn nếu có thể. Nếu không đạt 100%, có nghĩa bạn không hoàn thành, và món thưởng của bạn cũng sẽ ít hơn.
Với OKRs thì không phải như vậy, nếu bạn đạt 60 đến 70% của mục tiêu đã đề ra, có nghĩa bạn đã làm tốt. Tuy nhiên nếu bạn đạt 100%, có phải bạn đặt mục tiêu quá an toàn? Đối với OKRs, các mục tiêu đặt ra phải thực sự tham vọng, thách thức và thực tế.
Trong khi MBO đã xuất hiện từ lâu và phổ biến hơn, thì OKRs đang được áp dụng rộng rãi để phù hợp với thị trường đầy biến động. Các nhà quản trị cần xác định triết lý nào phù hợp với tổ chức của mình.