Tham khảo chuỗi bài về đánh giá 360 độ của IMT:
Cần phân biệt phương pháp đánh giá / phản hồi 360 độ [360 degree feedback] với các phương pháp đánh giá thành tích khác thường được áp dụng.
Thông thường, các buổi đánh giá thành tích của công ty chỉ tập trung vào các vấn đề thành tích của nhân viên với công việc hiện tại của họ. Các phản hồi nhận được thường chỉ từ một đối tượng duy nhất là quản lý hay cấp trên của nhân viên. Việc đánh giá thành tích như vậy là rất quan trọng, nhưng kết quả đánh giá này lại không tạo ra những phản hồi hướng đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên được.
Phương pháp đánh giá 360 không phải là đánh giá thành tích. Đánh giá 360 độ là công cụ phản hồi chuyên nghiệp được thiết kế đề có thể hỗ trợ cho mọi người phát triển các kỹ năng nghề nghiệp của mình, từ CEO cho đến đại diện bán hàng.
Những buổi đánh giá 360 thường sẽ tập hợp người quản lý và một số đồng nghiệp của người được đánh giá lại để đưa ra quan điểm của họ về các kỹ năng teamwork, giao tiếp, lãnh đạo và quản lý của một nhân viên. Những người đánh giá sẽ bình luận và chấm điểm các kỹ năng và tầm ảnh hưởng của người được đánh giá. Mục tiêu của việc này là để cung cấp phản hồi giúp người được đánh giá tập trung cải thiện phát triển.
Để làm cho đánh giá 360 thật sự hữu ích và được thực hiện đúng cách, chúng ta cần kết hợp các phản hồi với những mục tiêu cá nhân và mục tiêu nghề nghiệp để hình thành bản đồ lộ trình đào tạo và phát triển bản thân. Không đánh giá chỉ để đánh giá.
Lợi ích và giới hạn
Hầu hết các kỹ năng đòi hỏi 10.000 giờ thực hành cho đến khi thông thạo. Và thực tế là thành thạo các kỹ năng chuyên môn [technical skills] thì dễ hơn là các kỹ năng kinh doanh [business skills].
Để một người trở thành chuyên gia các kỹ năng chuyên môn thường thuận lợi hơn vì tự thân các vấn đề chuyên môn đã có cơ chể phản hồi nội tại: làm theo cách này thì sẽ có tác dụng và làm theo cách kia thì không. Phản hồi về mặt này là ngay lập tức và không bàn cãi.
Trong khi đó, các kỹ năng kinh doanh lại thiếu một cơ chế phản hồi như vậy, và cần phải có phản hồi từ con người. Tuy nhiên trong hầu hết các tổ chức hiện nay, các quản lý thường chỉ phản hồi một vài lần trong năm, và các người đồng nghiệp khác thì cảm thấy không có nghĩa vụ gì để phải đưa ra phản hồi cho người đồng nghiệp của mình về việc này.
Nhìn từ góc độ trên, phương pháp đánh giá 360 hữu ích vì mang lại những lợi ích sau
- Nhận dạng điểm khởi đầu cho quá trình phát triển kỹ năng mới
- Đo lường tiến triển xuyên suốt khi người được đánh giá nỗ lực phát triển kỹ năng
- Nhận dạng những “điểm mù” cá nhân về mặt hành vi và sự ảnh hưởng mà người đánh giá có nhưng chưa chú ý
Mặc dù vậy, phương pháp 360 KHÔNG
- Là “liều thuốc thần” hay yếu tố then chốt để phát triển khả năng lãnh đạo, quản lý, giao tiếp
- Là công cụ thay đổi con người
- Thay thế việc đánh giá thành tích [performance review]
- Thay thế các phản hồi thường xuyên trong quá trình làm việc
- Thiếu sự hỗ trợ và tham gia của lãnh đạo cấp cao
- Phục vụ chủ yếu cho lợi ích của nhóm hay tổ chức, mà là cho người được đánh giá
- Phản ánh đúng cho các tổ chức có cơ chế thiết lập [setting] theo hoạt động nhóm hơn là cá nhân
- Cho thấy hiệu quả ngay sau khi áp dụng. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả phát triển nhân viên được thể hiện sau 2-4 năm [đánh giá liên tục hàng năm]
Xem tiếp phần 2
Làm thế nào để nhà quản lý thiết kế được các chương trình đánh giá nhân viên 360 độ hiệu quả hơn? Cùng tìm hiểu.
Hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ là một quy trình trong đó từng nhân viên sẽ nhận được các đánh giá, nhận xét từ những người có tiếp xúc với họ tại công ty; bao gồm: trưởng phòng, đồng nghiệp cùng phòng ban, và những người mà họ phải báo cáo trực tiếp. Những người này sẽ cùng điền vào một form đánh giá online giấu tên, trong đó yêu cầu họ đưa ra mức điểm đối với nhân viên được đánh giá dựa trên một số tiêu chí mà công ty đề ra; đồng thời đưa ra nhận xét. Nhân viên được đánh giá cũng sẽ phải tự đánh giá chính mình trên cùng mẫu form.
Phương pháp đánh giá nhân viên 360 độ này được coi là một hướng tiếp cận vừa sâu sát vừa toàn diện, giúp nhà quản lý hiểu tốt hơn ưu nhược điểm của từng nhân viên thông qua các đánh giá khách quan; đồng thời phản ánh được nhân viên trong mối quan hệ với các đồng nghiệp.
Dù công bằng mà nói thì đánh giá nhân viên 360 độ là một hoạt động thiết thực, hữu ích và cần thiết [và nghe có vẻ rất hiệu quả nhờ tính khách quan], thì thực tế nó vẫn đang khiến nhiều nhà quản lý đau đầu bởi chính điểm đặc biệt nhất của nó: phần đánh giá đồng nghiệp. Trong nhiều trường hợp thì đánh giá đồng nghiệp rất rườm rà, quan liêu, tạo ra các căng thẳng chính trị, và cực kỳ tốn thời gian. Sẽ không khó hiểu nếu như nhiều nhà lãnh đạo băn khoăn rằng hoạt động đánh giá đồng nghiệp này có đáng với công sức bỏ ra hay không.
Một số câu hỏi sẽ khiến các nhà quản trị băn khoăn: Bằng cách nào thì việc đánh giá đồng nghiệp có thể giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn? Vì sao đánh giá đồng nghiệp có thể hiệu quả trong một số trường hợp còn những tình huống khác lại không? Và trên hết, là làm sao nhà quản lý thiết kế được các chương trình đánh giá đồng nghiệp hiệu quả hơn, và đỡ khiến các nhân viên dè dặt?
Maury Peiper - Trưởng khoa của trường Đại học George Mason School of Business, tác giả nhiều bài viết trên tạp chí Havard Business Review và đã xuất bản nhiều cuốn sách về Quản trị, Phát triển con người,... - đã đưa ra kết luận sau quá trình nghiên cứu cách thức triển khai hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ tại 17 công ty đủ quy mô từ startup dăm ba người tới các tập đoàn Fortune 500 trong nhiều lĩnh vực từ sản xuất công nghệ cao đến các dịch vụ chuyên nghiệp. Ông cho rằng: hoạt động đánh giá đồng nghiệp ngay từ bản chất của nó đã ẩn chứa nhiều nghịch lý khiến việc tiến hành nó không hề dễ dàng. Cụ thể, sẽ có 4 nghịch lý lớn mà nhà quản lý phải nghĩ đến.
Nghịch lý vai trò: Bạn không thể vừa tiếp xúc ngang hàng và đánh giá
Việc đánh giá đồng nghiệp xuất phát từ mệnh đề cho rằng: những người có khả năng đánh giá tốt nhất là những người tiếp xúc gần nhất với người được đánh giá. Đặc biệt trong những doanh nghiệp mở, phân tầng trách nhiệm không rõ ràng thì những người làm quản lý rất dễ bỏ lỡ những thông tin cần thiết cho việc đánh giá, mà chỉ có những người tiếp xúc hàng ngày mới nắm được.
Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc những đồng nghiệp sẽ sẵn sàng đưa ra các đánh giá khách quan và chính xác. Dù là ẩn danh, họ vẫn có một sự e ngại nhất định nếu phải đưa ra các đánh giá có phần tiêu cực; nhất là khi các đánh giá ấy được ghi nhận chính thức và sẽ được dùng để thưởng/phạt đồng nghiệp của họ. Hậu quả là các đánh giá có được từ đồng nghiệp thường sẽ quá tích cực, kết quả bị bóp méo, không phản ánh chính xác được hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nghịch lý Hoạt động nhóm: Tập trung vào từng thành viên có thể ảnh hưởng đến nhóm
Phần lớn các hoạt động đánh giá đồng nghiệp sẽ không làm nổi bật được hiệu quả làm việc của một nhóm. Thay vào đó, nó chỉ tập trung vào một cá nhân nhất định.
Hậu quả là, nếu như một nhóm vận hành tốt thì các thành viên lại rất ngại nhận xét xấu về nhau. Còn nếu như một nhóm đang làm việc không hiệu quả lắm, thì họ lại cho rằng việc đánh giá này như là một cách để tập thể phán xét và tìm cách quy kết trách nhiệm cho họ. Trên thực tế như trường hợp mà Maury Peiper quan sát, thì họ đã cùng nhau từ chối đưa ra đánh giá.
Thay vì cổ vũ tinh thần đoàn kết, cùng hướng về những trách nhiệm chung; cuối cùng hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ lại gây ra cảm xúc ngờ vực, những tư tưởng chống đối rất không lành mạnh cho môi trường doanh nghiệp.
Nghịch lý đo lường: Đánh giá càng gọn gàng thì càng khó áp dụng
Về lý mà nói thì những hệ thống đánh giá theo thang điểm trực tiếp và đơn giản như hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ này sẽ giúp nhà quản lý dễ dàng tổng hợp được những kết luận khách quan, chính xác nhất. Tuy nhiên, thực tế thì việc cho điểm này không giúp ta có được những nhận xét định tính, những insight giúp ta hiểu được một nhân viên có gì và thiếu gì, hay cần gì để hoàn thiện hơn. Việc đánh giá càng đơn giản, càng ít biến, ít tiêu chí, ít góc độ, thì kết luận đưa ra càng ít khả năng vận dụng. “Tôi ở mức 3 điểm, nhưng biết vậy thì sao?”.
Biết vậy, nhưng dĩ nhiên là việc đánh giá định tính thì lại càng khó khăn và tốn thời gian hơn nhiều; lại không dễ để đưa ra các so sánh tương quan. Chưa kể, việc đọc các nhận xét định tính lại tiềm ẩn các nguy cơ về sự hai mặt của vỏ bọc ngôn ngữ.
Nghịch lý Phần thưởng: Trong khi đánh giá đồng nghiệp chiếm phần chính nhất thì nó lại ít hữu dụng nhất
Hiển nhiên rằng trong ngắn hạn, việc đánh giá nhân viên có thể giúp nhân viên rút kinh nghiệm và cải thiện cách làm việc hơn. Tuy nhiên, về lâu dài ai cũng hiểu và cũng có ấn tượng rằng việc đánh giá nhân viên là để quyết định đến việc họ sẽ được thưởng/phạt như thế nào. Với mục đích này, thì việc đánh giá từ những người đồng nghiệp sẽ không giúp ích nhiều. Họ rất dễ cuốn vào tâm lý rằng: “Tôi có thể hủy hoại cơ hội được tăng lương của người khác”, và họ thì sẽ không muốn như vậy.” Còn đối với người được nhận xét, cái họ quan tâm chỉ là quyết định cuối cùng rằng mình có được tăng lương hay không - thay vì những lời nhận xét mang tính xây dựng mà đồng nghiệp dành cho họ.
Nên triển khai hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ như thế nào?
Bản chất, những nghịch lý này là không thể giải. Chúng tồn tại ở đó không phải như một nhược điểm khiến chúng ta từ bỏ hoạt động đánh giá nhân viên, mà chỉ đơn giản là điều mà các nhà quản lý cần phải cân nhắc đến để khắc phục. Thực tế, Maury Peiper quan sát được rằng sự thành công của một hoạt động đánh giá nhân viên ảnh hưởng rất lớn bởi sự tham gia của nhà quản lý: không phải như là một người phán xét mà là một hình mẫu, một nhà phê bình đầy thiện chí.
Một số việc mà nhà quản lý có thể làm để cải thiện hiệu quả đánh giá:
- Công khai mục tiêu và lợi ích mà hoạt động này có thể đem lại
- Hướng dẫn cách thức đưa và tiếp nhận đánh giá: như thế nào là đánh giá mang tính xây dựng, làm thế nào để tận dụng được kết quả của đánh giá
- Làm mẫu đánh giá. Người quản lý có thể đưa ra gợi ý và xin luôn đánh giá từ chính các cấp dưới của mình
- Góp ý kịp thời nếu phát hiện tình trạng tiến hành đánh giá thiếu công tâm
Bên cạnh đó, việc xác định rõ quy mô và mục tiêu trước khi tiến hành đánh giá nhân viên là vô cùng quan trọng.
Về mục đích:
Trong phần lớn trường hợp thì việc đánh giá nhân viên là nhằm mục đích đưa ra các góp ý hữu ích và kịp thời, giúp nhân viên nhanh chóng cải thiện hiệu quả làm việc - khi này các nhận xét định tính cùng với dẫn dắt, định hướng từ nhà quản lý là vô cùng quan trọng. Nếu những người tham gia đều hiểu được mục đích này, chúng ta sẽ hạn chế được hậu quả của Nghịch lý đo lường.
Tuy nhiên, nếu như mục tiêu của hoạt động đánh giá chỉ là để kiểm tra tình hình vận hành của doanh nghiệp và giải quyết các xung đột tiềm ẩn giữa các thành viên, thì bạn chỉ cần tiến hành trực tiếp việc đánh giá giữa một số lượng nhỏ nhân viên. Nếu như thấy giữa hai nhân viên thường xuyên có mâu thuẫn, bạn có thể cho 2 nhân viên cùng gặp gỡ và tháo gỡ những hiểu nhầm giữa họ.
Ngoài ra, việc tham gia đánh giá các đồng nghiệp cũng tạo cho nhân viên ý thức trách nhiệm, có tầm quan trọng nhất định đối với tổ chức. Nếu như bạn muốn thúc đẩy văn hóa tự chủ và trao quyền trong doanh nghiệp, thì một cách tốt cho bạn là cho nhân viên tự thiết kế chương trình đánh giá thành viên nội bộ. Bằng cách này, họ sẽ không vướng vào các mục tiêu về lương thưởng, mà hoàn toàn đánh giá với mục đích cải thiện hiệu quả làm việc - bạn sẽ giải quyết được nghịch lý về Trao thưởng.
Về quy mô
Như trong Nghịch lý về Đo lường và Trao thưởng, hoạt động nếu tiến hành càng nhanh và đơn giản thì càng có ít hiệu quả; mà nếu như cá nhân không cảm thấy được hiệu quả ấy có liên quan trực tiếp đến họ thì rất khó để khiến họ nhìn nhận việc đánh giá một cách nghiêm túc. Bởi vậy, nhà quản lý cần lựa chọn rất kỹ xem mình cần tiến hành đánh giá ở quy mô tới đâu.
Cũng nên nhớ rằng không phải vị trí nào cũng tương đương nhau. Bởi vậy, sẽ lý tưởng nếu như bạn có thể thiết kế các chương trình đánh giá phù hợp với từng vị trí, và đủ rõ ràng để nhân viên có thể đánh giá đúng đối phương dưới góc độ của mình. Bạn càng làm chi tiết, thì hiệu quả của việc đánh giá càng cao.
Maury Peiper kết luận rằng, trong suốt 10 năm tiến hành nghiên cứu hoạt động đánh giá nhân viên 360 độ, ông nhận thấy rằng bất kỳ doanh nghiệp nào tiến hành được hoạt động này một cách hiệu quả thì đều có biểu hiện phát triển tích cực. Họ sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thay đổi, và những nhà quản lý đều hiểu rất rõ mình sẽ phải đối mặt với những điều gì. Họ cởi mở tiếp nhận mọi ý kiến đóng góp dù tích cực hay tiêu cực và biến đó trở thành một văn hóa chung. Bằng cách đó, doanh nghiệp luôn luôn có cơ hội để không ngừng tự hoàn thiện.
Nếu bạn là một nhà quản lý đang băn khoăn về các tiêu chí và hình thức trình bày phiếu đánh giá hiệu suất, Base Resources trân trọng tặng bạn 12 biểu mẫu đánh giá năng lực nhân viên [bản cập nhật mới nhất từ các chuyên gia]. TẢI VỀ MIỄN PHÍ NGAY TẠI ĐÂY.