Ví dụ về phát triển chủng loại sản phẩm

Chủng loại là gì?

Chủng loại là một từ hán - việt được sử dụng phổ biến trong cả ngôn ngữ viết và ngôn ngữ nói của đời sống – xã hội. Nguyên bản chữ hán của từ này là: 種類.  Chủng loại gồm hai thành tố là chủng [nguồn gốc] và loại [phân loại]. Khởi thủy, khái niệm chủng loại được dùng để nói về nguồn gốc và phân loại các sinh vật, [trong đó có loài người]. Ngày nay, khái niệm chủng loại được sử dụng trong nhiều ngành nghề, trong đó có lĩnh vực kinh doanh, sản xuất hàng hóa. Khái niệm chủng loại hàng hóa chính là một ví dụ điển hình.

Chủng loại hàng hóa là gì?

Chủng loại hàng hóa [hoặc chủng loại sản phẩm] là một nhóm những sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau dựa trên các yếu tố:

- Giống nhau về chức năng

- Được bán cho cùng một nhóm khách hàng

- Được đưa vào thị trường theo cùng những kênh phân phối

- Được xếp cùng một mức giá nào đó.

Hay nói đơn giản hơn thì chủng loại sản phẩm là một nhóm các sản phẩm tương tự về các đặc tính vật lý giành cho các sử dụng tương tự.

Trong kinh tế học, chủng loại sản phẩm thường được phân theo khái niệm bề rộng và bề sâu.

+ Bề rộng của chủng loại hàng hóa được đo bằng số các loại sản phẩm trong danh mục sản phẩm.

+ Bề sâu của chủng loại hàng hóa được đo bằng loại các kích thước, màu sắc và model có trong mỗi dòng sản phẩm.

Ví dụ, một công ty kinh doanh vải và có 4 chủng loại sản phẩm là: tơ tằm, lụa, vải thô, vải zin. Bốn loại này  chính là bề rộng của chủng loại hàng hóa. Bề sâu của chủng loại chính là phân loại theo màu sắc, theo độ thấm nước, theo giá tiền, theo đối tượng khách hàng [dành cho trẻ em hay người lớn].

Đọc thêm: Dịch vụ vận chuyển xe ô tô Bắc Nam - Bảng giá dịch vụ vận chuyển xe máy giá rẻ nhất 2022

Đề TÀI:CHIẾN LƯợC ĐA DạNG HÓA SảN PHẩM, CHO VÍ Dụ Cụ THể MINH HọA TÌNH HÌNH ÁP DụNG TạI VIệT NAM.Phần I. Giới thiệu về chiến lược đa đạng hóa sản phẩm.1. Khái niệm “đa dạng hóa sản phẩm”, nguyên nhân và nền tảng chiến lược Khái niệm:Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến.Đây là một trong những phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hóa sản phẩm:- Sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.- Cạnh tranh trong và ngoài ngành ngày càng tăng buộc doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới - Khi các sản phẩm chủ lực tăng trưởng đủ mạnh, việc đầu tư vào các lĩnh vực khác có tính hấp dẫn cao trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia.- Đa dạng hóa được cho là giải pháp hiệu quả nhằm phân tán những rủi ro về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia.- Cơ hội tiếp cận những công nghệ phù hợp với tiềm năng doanh nghiệp.Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:- Thay đổi lĩnh vực hoạt động.- Tìm kiếm năng lực cộng sinh.- Công nghệ & Thị trường.2. Phân loại các chiến lược đa dạng hóa • Đa dạng hóa đồng tâm : Là hình thức đa dạng hóa bằng cách bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới nhưng có liên quan. Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sản xuất kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các trường hợp: - Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.- Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.- Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.- Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp.- Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái.1- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh.Ví dụ: Công ty Vinamilk không chỉ có sản phẩm sữa tươi, mà còn có sản phẩm sữa chua, sữa đặc, sữa bột… bán cùng kênh phân phối: chợ, siêu thị, tiệm tạp hóa.• Đa dạng hóa hàng ngang:Là hình thức đa dạng hóa bằng cách bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Vì vậy, sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá hàng ngang cần thích nghi với những mục tiêu kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp:- Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan.- Doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại.- Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiên tại.Ví dụ: ngoài những sản phẩm kể trên, thời gian gần đây, Công ty Vinamilk đã sản xuất thêm sản phẩm mới các loại trà giải khát với nhãn hiệu Vfresh, có thể sử dụng kênh phân phối cũ, ngoài ra còn có kênh phân phối mới là các nhà hàng, quán nước…• Đa dạng hóa hàng dọc:Là hình thức đa dạng hóa bằng cách bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với công nghệ ngành hàng sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chúng được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt, khác với kênh phân phối các sản phẩm hiện tại.Mục tiêu của hình thức này:- Xây dựng lợi thế cạnh tranh - Tạo sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.- Tiếp cận và mở rộng công nghệ và thị trường mới.Khi thực hiện chiến lược này, các nhà quản trị cần chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực, dự báo chính xác những diễn biến của môi trường bên ngoài có khả năng xảy ra, đẻ lập kế hoạch đè phòng chu đáo, thì mới hi vọng bảo đảm thực hiện có hiệu quả những ngành kinh doanh mới.Ví dụ: tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai kinh doanh nhiều lĩnh vực ngành nghề: khai thác khoáng sản, kinh doanh địa ốc, thủy điện, sản phẩm làm từ gỗ…3. Lợi ích của đa dạng hóa và những điểm cần lưu ý khi thực hiện chiến lược này Đa dạng hóa đã và đang phát triển mạnh mẽ như một xu thế tất yếu trong kinh doanh bởi những lợi ích to lớn mà nó mang lại doanh nghiệp:- Phân tán rủi ro của việc chỉ tập trung đầu tư cho một loại sản phẩm2- Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.- Những ngành hàng mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có.- Tạo cơ hội phát triển và mở rộng thị trường mới- Tạo cơ hội tiếp cận công nghệ mớiTuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa. Bởi đa dạng hóa là bài toán khó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự đầu tư thích hợp và đúng mức thì mới có thể cho ra đáp án đúng. Một số điểm cần lưu ý khi thực hiện chiến lược:- Khi theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược đó không. Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hoá có thể tạo nên. Do đó khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các doanh nghiệp phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền.- Các nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựa chọn chiến lược đa dạng hoá.- Các nguồn lực của doanh nghiệp cần phù hợp với đòi hỏi của nhiệm vụ mới. Thực hiện những cuộc khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi quyết định lựa chọn chiến lược như xác định quy mô nhu cầu thị trường, lợi nhuận tối thiểu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh…PHẦN II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO KINH ĐÔ1. Giới thiệu về công ty Kinh Đô.2. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của công ty.3. Những thành tựu đạt được4. So sánh với các đối thủ cạnh tranh khác.1. Giới thiệu về công ty Cổ phần Bánh Kẹo Kinh Đô 3 Trong thị trường hàng thực phẩm tại Việt Nam, Kinh Đô là một cái tên rất được hay nhắc đến. Đó là một thương hiệu mạnh không những trong nước mà còn cả ở một số thị trường nước ngoài. Để đạt được những thành tựu trên, Kinh Đô đã có chiến lược hoạt động đúng đắn và bài bản. Một trong những chiến lược tạo nên sự thành công của Kinh Đô là Chiến lược Đa Dạng Hóa Sản Phẩm. Được thành lập năm 1993, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack, ngành thực phẩm của Kinh Đô đã có những bước tiến vượt bậc và là nền tảng cho sự phát triển chung của toàn Tập đoàn.Năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo, là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, Chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.Trải qua 17 năm, đến nay, hơn 90% doanh thu của cả Tập Đoàn có được từ thực phẩm và chiến lược đầu tư tài chính của Tập Đoàn cũng tập trung vào ngành này. Hiện tại, Kinh Đô phát triển với nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm trong đó nổi bật là Công ty Cổ Phần Kinh Đô và Kinh Đô Miền Bắc chuyên kinh doanh ngành bánh kẹo và Công ty Ki Do chuyên về ngành kem, sữa chua Trong tương lai, Kinh Đô cam kết tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng và cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.Trong giai đoạn hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu của ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập [M&A] các công ty trong ngành để hướng tới trở thành Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Vào năm 2010, đã sáp nhập Công ty Kinh Đô Miền Bắc và và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô.2. Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanha/ Môi trường vĩ mô4 Chính trị - pháp luật Khung luật phápViệt Nam đã thực hiện nhiều cải cách về hệ thống luật và các chính sách dành cho doanh nghiệp. Các quy định đã rõ ràng, minh bạch và cũng chặt chẽ hơn, hàng loạt thủ tục hành chính đã được cắt giảm, đồng thời trao quyền chủ động cho doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình. Thể chế chính trịViệt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Với định hướng: “Nền kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa”. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh. Chính sách đối ngoạiTừ sau thời kỳ đổi mới, Việt Nam chính thức bình thường hóa quan hệ với các nước. Hiện tại, vai trò trên trường quốc tế của Việt Nam ngày càng được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam đẩy mạnh xuất khẩu, trong đó có Công ty Kinh Đô. Đồng thời cũng mang lại cho công ty Kinh Đô những thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các công ty nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam. Văn hóa xã hội Tôn giáo, tín ngưỡng5Yếu tố công nghệChính trị - pháp luậtVăn hóa xã hộiĐiều kiện tự nhiênYếu tố kinh tếCTCP Kinh ĐôViệt Nam là quốc gia có nhiều loại hình tín ngưỡng, tôn giáo. Với vị trí địa lý nằm ở khu vực Đông Nam Á có ba mặt giáp biển, Việt Nam rất thuận lợi trong mối giao lưu với các nước trên thế giới và cũng là nơi rất dễ cho việc thâm nhập các luồng văn hoá, các tôn giáo trên thế giới.Trong những sinh hoạt tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là một phần không thể thiếu. Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho ngành sản xuất bánh kẹo phát triển. Dân số, lao độngCơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông nghiệp chiếm hơn 50%, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến. Dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75% dân số cả nước, sự di cư vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á.  Phong tục tập quán, lối sốngQuan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Người dân quan tâm nhiều hơn đến những tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, mức độ chất lượng, vệ sinh của sản phẩm, đặc biệt là thực phẩm. Người tiêu dùng Việt Nam sẽ còn quan tâm nhiều hơn nữa đến sức khoẻ, đến các thành phần và các nhãn hiệu chẳng hạn như “hàm lượng chất béo thấp” hoặc “hàm lượng cholesterol thấp”. Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một điểm đáng chú ý đối với các nhà sản xuất bánh kẹo. Du lịch gia tăng kéo theo đó là việc gia tăng các nhu cầu thực phẩm chế biến sẳn nói chung và bánh kẹo nói riêng.  Điều kiện tự nhiênĐiều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí… Trong thập niên gần đây, nhân loại đang phải đối mặt với sự ô nhiễm của môi trường ngày càng tăng, sự cạn kiệt và khan hiếm các nguồn tài nguyên và năng lượng, sự mất cân bằng về môi trường sinh thái…Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra… Yếu tố kinh tế  GDP Kể từ khi đổi mới năm 1986 cho đến nay, kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng khá cao [gần 7%/năm]. Đặc biệt trong 10 năm trở lại đây, tuy có gặp những khó khăn nhất định do tác động từ bên ngoài, nhưng kinh tế - xã hội Việt Nam vẫn có những chuyển biến tích cực, GDP bình quân tăng trên 7,2%/năm, GDP bình quân đầu người tăng từ 416 USD năm 2001 lên khoảng 1.160 USD năm 2010, đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện, tỷ lệ hộ nghèo giảm từ 20% xuống 12%, tỷ lệ thất nghiệpgiảm từ 6,3% xuống còn 4,6% năm 2010. Cùng với sự tăng tưởng về kinh tế, diện mạo của đất nước có nhiều thay đổi cả thế và lực. 6Trong năm 2011, nền kinh tế quốc gia gặp nhiều khó khăn, lạm phát , lãi suất ở mức cao gây khó khăn cho doanh nghiệp. Nhưng nhờ vào sự linh hoạt trong điều hành chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa của Chính Phủ, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty Kinh Đô đã có động lực để vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế. Yếu tố công nghệ Sự ra đời của máy móc, thiết bị mớiĐây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp.  Sự phát triển của công nghệ Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do đó chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2005 của WEF nêu ở trên thì chỉ số ứng dụng công nghệ của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.  Trình độ tiếp cận công nghệ mớiMột đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỹ thuật thế giới. 7b/ Môi trường vi mô Khách hàngThông thường doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng. Các doanh nghiệp thường quan tâm đến những thông tin này để định hướng tiêu thụ.  Sức ép về giá cảCuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt.  Áp lực về chất lượng sản phẩmTập đoàn đa quốc gia Millward Brown [ tập đoàn chuyên nghiên cứu giá trị thương hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia] phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm: Nokia, Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng.  Nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô như - Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên… 8CTCPCTCPKinh ĐôKinh ĐôĐTĐTTATAAANCNCCCKHKHSPSPTTTTĐTĐTCTCTÁp lực cạnh tranhÁp lực gia nhậpÁp lực mặt cảÁp lực cung cấpÁp lực thay thế- Nhóm bơ sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam. - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros… Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack [bao bì giấy], Tân Tiến [bao bì nhựa], Mỹ Châu [bao bì thiết]. Đối thủ cạnh tranh hiện tạiHiện nay trong ngành sản xuất bánh kẹo có nhiều nhà sản xuất với quy mô sản xuất kinh doanh ở nhiều mức độ khác nhau. Mặt khác, các sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng và phong phú. • Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa [Bibica] Các chủng loại sản phẩm chính: Bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động. Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt. Sản phẩm layer cake [bánh bông lan kẹp kem] được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn. Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ chocolate, snack các loại, kẹo dẻo Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại. • Công ty Vinabico Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ nhập từ các nước như Nhật, Ðức và Ý. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao - Giá cả hợp lý”. • Công ty Bánh Kẹo Hải Hà 9Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp, bánh Crackers, và kẹo các loại.  Nguy cơ từ sản phẩm thay thếCác loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.  Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ chưa có mặt trên thị trường Việt Nam nhưng tương lai sẽ xuất hiện và kinh doanh cùng sản phẩm của Công tyBên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…  Đối thủ đã có mặt trên thị trường Việt Nam, kinh doanh khác sản phẩm của công ty nhưng tương lai sẽ kinh doanh cùng sản phẩm của Công tyĐối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. 3. Phân tích chiến lược tăng trưởng tâp trung đa dạng hóa sản phẩm của Kinh ĐôCuộc khủng hoảng suy thoái kinh tế thế giới bắt đầu từ năm 2008 nối dài sang năm 2009 khiến hoạt động của các doanh nghiệp nội địa đều ít nhiều gặp khó khăn. Sức mua sụt giảm do thu nhập của đại đa số người dân chững lại trong khi giá các mặt hàng hóa thiết yếu tăng cao. Các nhân tố này khiến người tiêu dùng chi tiêu cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng hơn. Giá nguyên vật liệu tăng tạo thêm sức ép lên các công ty.Tuy nhiên, Kinh Đô vẫn quyết tâm đảm bảo đạt các chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu và sản lượng. Để thực hiện được mục tiêu này, Ban Tổng Giám Đốc công ty đã mạnh dạn đầu tư có chọn lọc và tập trung vào một số các ngành hàng trọng điểm, tiếp tục cải tiến sản phẩm hiện có, tung các sản phẩm mới phù hợp thị hiếu người tiêu dùng. Đến hết năm 2009, Kinh Đô đã vượt các chỉ tiêu tăng trưởng, quan trọng hơn, nhiều nhãn hàng được người tiêu dùng chấp nhận, đạt độ nhận biết cao, tạo cơ sở để công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng các nhãn hàng ưu tiên trong các năm tới. Dưới đây, nhóm chúng tôi sẽ phân tích chiến lược tăng trưởng tập trung mà công ty Kinh Đô đã áp dụng để từ đó có cái nhìn rõ hơn về những thành công mà công ty đạt được.3.1 CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG10Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/năm. Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực. Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong ngành có điều kiện tiếp tục phát triển. Do đó, công ty Kinh Đô đã nỗ lực tung ra thị trường các sản phẩm đa dạng, chất lượng, giá rẻ, cùng với nỗ lực tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ, hiệu quả nhằm tăng thị phần của các sản phẩm.Cụ thể về hoạt động, Kinh Đô tăng cường quảng bá thương hiệu qua nhiều hình thức: triển lãm hội chợ, quảng cáo trên báo, quảng cáo xe tải giao hàng của nhà phân phối. Hoạt động bán hàng cũng được đẩy mạnh: gia tăng độ phủ sản phẩm trên cả nước, mở rộng kênh phân phối tại các tỉnh, giao hàng trực tiếp đến cửa hàng đại lý và kho tập kết giao hàng [đơn vị phân phối lớn]. Chiến lược cạnh tranh của Kinh Đô tập trung vào giá và chất lượng với các mặt hàng chính: bánh mì, bánh bông lan [Cakes], bánh Crackers, bánh Quế [Wafer], bánh Cookies, snacks, bánh trung thu, sản phẩm tết, kẹo, kem, sữa chua…Và kết quả đã đạt được:- Sản phẩm của KDC có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập [chất lượng tương đương] do đó chiếm lĩnh được cảm tình của người tiêu dùng.- Đối với các sản phẩm hàng ngày như bánh mì, bánh bông lan, bánh Crackers, Snacks; Kinh Đô đã từng bước thực hiện các bước quy hoạch lại cấu trúc ngành hàng, tăng sự hiện diện trên kênh và mức độ thâm nhập thị trường.- Trong ngành bánh mì, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh mì mặn Aloha được thị trường chấp nhận nhờ đáp ứng được nhu cầu về các sản phẩm bánh tươi ngon, hợp khẩu vị, giá cả phải chăng, hợp vệ sinh, và tiện dụng. Nhờ vậy, ngành bánh mì tươi vượt sản lượng đến 70% so với kế hoạch ban đầu, và tăng lợi nhuận hơn 100% so với năm 2008. Ngoài ra, Kinh Đô còn tổ chức thành công chương trình "Tiếp sức mùa thi 2009" hỗ trợ các bạn sinh viên ở tỉnh có nhiều “năng lượng” trong mùa thi, giúp các bạn vững vàng bước vào phòng thi, làm bài thi tốt bằng cách phát miễn phí sản phẩm này.- Trong ngành Snack, sản phẩm khoai tây chiên đóng lon cao cấp Slide gặp sự cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngoại nhập. Năm 2009, để duy trì doanh số, Kinh Đô đã củng cố các kênh bán hàng cho nhãn hàng Slide: sản phẩm được phân phối mạnh tại hệ thống siêu thị và khu vực trung tâm thành phố trên toàn quốc. Các hoạt động nhắm vào việc tăng cường nâng cao sự hiện diện của nhãn hàng qua công tác trưng bày, quảng cáo tại hội chợ và trên phương tiện truyền thông Kết quả, doanh số Slide đạt mức tăng trưởng cao và trở thành một mặt hàng chiến lược của Kinh Đô.Bên cạnh việc xúc tiến mạnh các hoạt động quảng cáo, các chiến dịch khuyến mãi; công ty còn chú trọng mở rộng các đại lý phân phối, tăng thêm số lượng nhân viên bán hàng. Hiện nay, KDC [tính chung cho cả NKD] có mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với khoảng 200 nhà phân phối, 40 cửa hàng Kinh Đô Bakery, hơn 75.000 điểm bán lẻ và hơn 1.000 nhân viên bán hàng trên cả nước. Mạng lưới phân phối của KDC được đánh giá là một trong những hệ thống phân phối mạnh trên cả nước, thích ứng được với những biến động của thị trường.Cuối tháng 9/2011, Công ty Kido [thành viên thuộc Tập đoàn Kinh Đô] cũng đã chính thức công bố là nhà phân phối độc quyền sản phẩm sữa nước Wel Grow cho Tập đoàn Wel Nutrition Hoa Kỳ.11Ông Trần Quốc Nguyên, Tổng giám đốc Kido, cho biết:“Việc Kido hợp tác với Wel Nutrition, trước hết là dựa vào lợi thế mạnh nhất của Kinh Đô là kênh phân phối, hơn 120.000 điểm bán hàng trên toàn quốc. Thứ hai là Kido có đội ngũ bán hàng và marketing đã từng làm ở các tập đoàn sữa lớn nên hiểu biết rõ thị trường của ngành này. Thứ ba là nhu cầu tiêu thụ sữa ở Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng, cụ thể, mức tiêu thụ sữa ở Việt Nam mới chỉ 11.000 -13.000 lít sữa/năm.Vì vậy, việc Kido với tay sang sản phẩm sữa tiệt trùng cao cấp Wel Grow sẽ là một chiến lược thành công, góp phần tăng thêm doanh thu cho Kido”.3.2 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNGHiện nay thị trường tiêu thụ chính của KDC là thị trường nội địa. KDC hiện chiếm khoảng 45% thị phần thị trường bánh kẹo nội địa. Thị trường xuất khẩu mặc dù càng ngày càng tiến triển hơn song vẫn chỉ đóng góp một phần nhỏ [khoảng 10%] vào tổng thu nhập của công ty. Thị trường trong nước của KDC trải dài từ Bắc vào Nam trong khi các thị trường xuất khẩu chính bao gồm Nhật, Mỹ, Campuchia và Đài Loan. 12Vì vậy, mục tiêu của công ty đặt ra là củng cố và mở rộng các thị trường truyền thống và đẩy mạnh phát triển các thị trường mới tiềm năng, đặc biệt là hướng ra thị trường quốc tế. Cụ thể:- Tung nhiều sản phẩm bánh mì và bánh bông lan mới với chất lượng vượt trội, nhắm đến các nhóm khách hàng có thu nhập cao. Ngoài bánh bông lan Solite có thời gian sử dụng dài, phân khúc “Tươi” được xây dựng với tổ chức bán hàng và kênh phân phối chuyên biệt, tạo điều kiện cho bánh mì và bánh bông lan Kinh Đô mở rộng thị trường xa hơn.- Kinh Đô đặt kế hoạch mở rộng thâm nhập hai thị trường mới: Thị trường Myanmar rất tiềm năng với hơn 50 triệu dân [đã tham dự hội chợ Myanmar tổ chức tháng 11.2009] và thị trường China [đã thâm nhập nhãn hàng AFC Crackers Kinh Đô] có tập quán tiêu dùng tương đồng với Việt Nam, vị trí địa lý thuận lợi cùng chính sách ưu đãi thuế quan. - Ngoài ra Kinh Đô đề ra kế hoạch củng cố các thị trường đã có tại Trung Đông nhằm tìm kiếm cơ hội thâm nhập thị trường các nước Tiểu vương quốc Arập thống nhất. - Tiếp tục duy trì thị trường truyền thống là Nhật Bản. Năm 2009, Kinh Đô đã tham dự hội chợ tại Nhật và được sự đánh giá cao của đối tác và người tiêu dùng Nhật Bản cho chất lượng sản phẩm và hệ thống sản xuất đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm của nhà máy.Định hướng của KDC trong một vài năm tới không chỉ dừng lại ở các sản phẩm bánh kẹo mà còn mở rộng sang các lĩnh vực như sữa và nước giải khát. 3.3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨMCơ cấu sản phẩm của KDC cung cấp cho thị trường đa dạng về chủng loại và có nhiều dòng sản phẩm khác nhau. 13Hiện nay KDC đang chú trọng đến bốn dòng sản phẩm mang lại doanh thu chủ yếu là bánh quy, bánh bông lan, bánh cracker và bánh mì bằng cách đầu tư mới các dây chuyền sản xuất nhằm phát triển các sản phẩm mới.- Trong chiến lược phát triển, công ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu. - Bên cạnh đó, công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khoáng chất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu dùng.- Phần lớn các sản phẩm của công ty đều là lần đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam. Hầu như năm nào Kinh Đô cũng chi vài triệu USD nhập dây chuyền mới, để cho ra đời những sản phẩm mới, độc đáo.Thêm vào đó, công ty cũng chú trọng cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả thị trường hiện có của doanh nghiệp.- Tận dụng cơ hội khai thác các sản phẩm trong mùa Trung Thu và Tết Nguyên Đán qua việc đa dạng hóa chủng loại sản phẩm. Mặc dù đã dẫn đầu thị trường bánh Trung Thu từ nhiều năm qua với thị phần tuyệt đối chiếm hơn 75% thị trường, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư, tiếp tục đi đầu trong việc cải tiến mẫu mã và nâng cấp chất lượng sản phẩm bánh Trung Thu. Với thiết kế bao bì hoàn toàn mới, đẹp, chất lượng được cải tiến không thua kém các sản phẩm ngoại nhập cao cấp, sản phẩm công ty Kinh Đô được người tiêu dùng sử dụng không những như những món quà biếu trao nhau, mà còn là lời gởi gắm câu chúc chân tình trong dịp xuân về. Kết quả là ngành hàng Tết của Kinh Đô đạt tăng trưởng 15% so với cùng kỳ năm trước, đưa ra thị trường hơn 30 triệu hộp sản phẩm các loại.- Đặc biệt, bánh Crackers AFC của Kinh Đô sau khi tái định vị trong năm 2009 thành sản phẩm dinh dưỡng, đã đạt được mức độ nhận biết thương hiệu trên 80%, vươn lên dẫn đầu với thị phần 55% trong bối cảnh thị trường không mấy khả quan. Ngoài việc tung sản phẩm mới mở rộng thị trường, công ty Kinh Đô còn chú trọng nâng cao năng lực quản lý, tập trung vào giải quyết vấn đề quản lý nội bộ, giảm chi phí giá thành và nâng cao công tác lập kế hoạch, dự báo thị trường, nghiên cứu khả năng thay thế một số nguyên liệu nhập khẩu bằng nguyên liệu nội địa.4. Những thành tựu đạt được145. Những ý kiến đóng góp để Kinh Đô trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam:Dựa vào những thông tin có được qua phân tích trên, nhóm chúng tôi có một số ý kiến như sau:- Tiếp tục quyết tâm với mục tiêu trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Tập trung hoạt động chính vào mảng kinh doanh thực phẩm.- Học hỏi kinh nghiệm về kinh doanh của các Tập đoàn thực phẩm lớn trên thế giới như Nestlé,… Mời các chuyên gia hàng đầu trong ngành về nghiên cứu, phát triển sản phẩm, về quản lý theo xu thế toàn cầu hoá.- Đào tạo nguồn nhân lực và chính sách đãi ngộ tốt luôn là yêu cầu cần phải có.- Áp dụng các phần mềm quản trị công ty hiện đại, phù hợp với cơ cấu tổ chức, quy mô đang mở rộng ra như Kinh Đô.- Lựa chọn các chiến lược kinh doanh tốt ở các lĩnh vực ngoài kinh doanh thực phẩm để không bị ảnh hưởng tiêu cực đến tình hình kinh doanh của cả công ty. - Tiếp tục sử dụng các phương tiện truyền thông cổ động để giữ vững sự ủng hộ của mọi khách hàng.- Tìm kiếm các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào dồi dào, phong phú. Mua lại nhà cung cấp hay tự xây dựng nhà cung cấp riêng cho minh để góp phần làm giảm bớt sự phụ thuộc về giá và chất lượng của các nguyên vật liệu.Hy vọng một số gợi ý trên có thể hỗ trợ việc lựa chọn chiến lược tiếp theo của công ty để giữ vững vị trí hàng đầu trên thị trường thực phẩm và hướng tới quyết tâm trờ thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu của Việt Nam.PHẦN III. KẾT LUẬN- Da đạng hóa sản phẩm là xu hướng tất yếu của các doanh nghiệp- Những khó khăn, thách thức gặp phải.15Trong giai đoạn hiện nay, các doanh nghiệp lớn không còn tập trung sản xuất chỉ một mặt hàng mà tiến tới sản xuất và kinh doanh đa ngành hàng để giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng lợi nhuận. Trong đó, phần kinh doanh dịch vụ và thương mại sẽ làm gia tăng lợi nhuận và tăng thêm giá trị sản phẩm. Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm có thể sẽ giúp hỗ trợ cho chủng loại sản phẩm kinh doanh chính, tìm kiếm các thị trường mới hoặc phân tán bớt rủi ro. Việc đa dạng hóa sản phẩm không có ĐÚNG - SAI, tuy nhiên phải cân nhắc kỹ lưỡng tới yếu tố "chiến lược phù hợp".Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm để tăng khả năng phục vụ và tối đa hóa lợi nhuận trên cùng một phân khúc sẽ thuận lợi hơn rất nhiều khi doanh nghiệp đã có những sự thấu hiểu và kinh nghiệm trong việc đáp ứng nhu cầu đối với phân khúc đó.Việc "đổi mới" mang tính đột phá của sản phẩm cần phải có đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng cơ sở, trong đó công nghệ đóng vai trò then chốt sẽ quyết định chất lượng đầu ra tốt hơn và điều này sẽ là những khoản đầu tư tốn kém nếu không muốn nói là "gánh nặng" khi tính hỗ tương và tối ưu về hạng tầng cơ sở để phục vụ sản xuất và kinh doanh thấp".16