Phương pháp tổ chức các tính năng thiết kế sản phẩm của người Nhật:
|
Các doanh nhân ở Hoa Kỳ và Châu Âu biết đến ngành công nghiệp Nhật Bản như một nhà cung cấp, khách hàng và đối thủ cạnh tranh quan trọng. Nhưng họ cũng nên biết điều đó với tư cách là một giáo viên. Ba nhóm ý tưởng quan trọng mà chúng ta có thể học hỏi từ Nhật Bản được mô tả trong bài báo này. Chúng có thể có tác động sâu rộng đến chất lượng của việc ra quyết định điều hành, lập kế hoạch của công ty, năng suất của công nhân và đào tạo quản lý Show
Những mối quan tâm quan trọng nhất của quản lý cấp cao là gì?
Khi tiếp cận những lĩnh vực có vấn đề này, các nhà quản lý Nhật Bản - đặc biệt là những người làm trong lĩnh vực kinh doanh - hành xử theo một phong cách khác hẳn so với Hoa Kỳ. S. và các nhà quản lý châu Âu. Người Nhật áp dụng các nguyên tắc khác nhau và đã phát triển các cách tiếp cận và chính sách khác nhau để giải quyết từng vấn đề này. Những chính sách này, mặc dù không phải là chìa khóa dẫn đến “phép lạ kinh tế” của Nhật Bản, nhưng chắc chắn là những nhân tố chính trong sự trỗi dậy đáng kinh ngạc của Nhật Bản trong 100 năm qua, và đặc biệt là trong thành tích và tăng trưởng kinh tế của Nhật Bản trong 20 năm qua. Sẽ thật điên rồ nếu các nhà quản lý ở phương Tây bắt chước những chính sách này. Trong thực tế, nó sẽ là không thể. Mỗi chính sách đều bắt nguồn từ truyền thống và văn hóa Nhật Bản. Mỗi cách áp dụng cho các vấn đề của một xã hội công nghiệp và nền kinh tế, các giá trị và thói quen được phát triển từ rất sớm bởi những người lưu giữ gia tộc Nhật Bản, bởi các thiền sư trong tu viện của họ, và bởi các nhà thư pháp và họa sĩ của các “trường phái” nghệ thuật lớn của Nhật Bản Tuy nhiên, tôi tin rằng những nguyên tắc cơ bản của những cách làm này của Nhật Bản xứng đáng được các nhà quản lý ở phương Tây chú ý và nghiên cứu kỹ lưỡng. Họ có thể chỉ ra cách giải quyết một số vấn đề cấp bách nhất của chúng ta Quyết định bởi 'Đồng thuận'Nếu có một điểm mà tất cả các cơ quan chức năng của Nhật Bản đều nhất trí, thì đó là các tổ chức của Nhật Bản, dù là doanh nghiệp hay cơ quan chính phủ, đưa ra quyết định theo “sự đồng thuận”. ” Người Nhật, chúng tôi được biết, tranh luận về một quyết định được đề xuất trong toàn tổ chức cho đến khi đạt được sự nhất trí về quyết định đó. Và chỉ khi đó họ mới đưa ra quyết định. 1 Điều này, mọi U có kinh nghiệm. S. người quản lý sẽ nói với một cái rùng mình, không dành cho chúng tôi, tuy nhiên nó có thể phù hợp với người Nhật. Cách tiếp cận này chỉ có thể dẫn đến sự do dự hoặc vận động chính trị, hoặc tốt nhất là dẫn đến một thỏa hiệp vô thưởng vô phạt không làm mất lòng ai nhưng cũng không giải quyết được gì. Và nếu cần bằng chứng về điều này, người Mỹ có thể nói thêm, lịch sử của Tổng thống Lyndon B. Nỗ lực của Johnson để đạt được “sự đồng thuận” sẽ cung cấp cho nó Chúng ta hãy xem xét kinh nghiệm của Nhật Bản. Điều nổi bật trong lịch sử Nhật Bản, cũng như trong hành vi quản lý của người Nhật ngày nay, là khả năng quay ngoắt 180 độ – tức là đưa ra những quyết định cấp tiến và gây nhiều tranh cãi. Hãy để tôi minh họa
Tập trung vào vấn đềMấu chốt của mâu thuẫn rõ ràng này là người phương Tây và người Nhật có ý nghĩa khác nhau khi họ nói về việc “ra quyết định”. ” Với chúng tôi ở phương Tây, tất cả trọng tâm là câu trả lời cho câu hỏi. Thật vậy, những cuốn sách của chúng tôi về việc ra quyết định cố gắng phát triển những cách tiếp cận có hệ thống để đưa ra câu trả lời. Tuy nhiên, đối với người Nhật, yếu tố quan trọng trong việc ra quyết định là xác định câu hỏi. Các bước quan trọng và cốt yếu là quyết định xem có cần phải ra quyết định hay không và quyết định đó nói về cái gì. Và chính trong bước này, người Nhật nhắm đến việc đạt được “sự đồng thuận. ” Thật vậy, đối với người Nhật, chính bước này là bản chất của quyết định. Câu trả lời cho câu hỏi (những gì phương Tây coi là quyết định) theo định nghĩa của nó Trong quá trình này trước quyết định, không có đề cập nào được đưa ra về câu trả lời có thể là gì. Điều này được thực hiện để mọi người không bị buộc phải đứng về phía nào; . Vì vậy, toàn bộ quá trình tập trung vào việc tìm ra quyết định thực sự là gì, chứ không phải quyết định nên là gì. Kết quả của nó là sự thống nhất giữa các ý kiến rằng có (hoặc không) cần phải thay đổi hành vi Tất cả điều này mất một thời gian dài, tất nhiên. Người phương Tây giao dịch với người Nhật hoàn toàn thất vọng trong quá trình này. Anh không hiểu chuyện gì đang xảy ra. Anh ta có cảm giác rằng anh ta đang được cho chạy trốn. Lấy một ví dụ cụ thể Rất khó cho U. S. giám đốc điều hành để hiểu tại sao những người Nhật Bản mà anh ta đang đàm phán, chẳng hạn như một thỏa thuận cấp phép, cứ vài tháng lại cử những nhóm người mới bắt đầu những gì mà người phương Tây cho là “đàm phán” như thể họ chưa bao giờ nghe nói về chủ đề này. Một phái đoàn ghi chép rất nhiều và trở về nhà, chỉ sáu tuần sau đó được thay thế bởi một nhóm khác gồm những người từ các khu vực khác nhau của công ty, những người này lại hành động như thể họ chưa bao giờ nghe về vấn đề đang thảo luận, ghi chép rất nhiều và về nhà Trên thực tế - mặc dù ít người bạn phương Tây của tôi tin điều đó - đây là dấu hiệu cho thấy người Nhật coi trọng vấn đề nhất. Họ đang cố gắng thu hút sự tham gia của những người sẽ phải thực hiện một thỏa thuận cuối cùng trong quá trình đạt được sự đồng thuận rằng giấy phép thực sự cần thiết. Chỉ khi tất cả những người sẽ phải thực hiện thỏa thuận đã cùng nhau thống nhất về nhu cầu đưa ra quyết định thì quyết định mới được đưa ra. Chỉ khi đó “đàm phán” mới thực sự bắt đầu—và khi đó người Nhật thường di chuyển với tốc độ rất nhanh Có một tài khoản đầy đủ về quy trình này tại nơi làm việc—mặc dù nó không liên quan đến một quyết định kinh doanh. Lời tường thuật đề cập đến quyết định tham chiến chống lại Hoa Kỳ vào năm 1941. 2 cam kết hành độngKhi người Nhật đạt đến điểm mà chúng tôi gọi là quyết định, họ nói rằng họ đang trong giai đoạn hành động. Bây giờ ban quản lý cấp cao đề cập đến quyết định mà người Nhật gọi là “những người thích hợp. ” Việc xác định những người này là ai là quyết định của ban lãnh đạo cấp cao. Câu trả lời cụ thể cho vấn đề sẽ được giải quyết phụ thuộc vào quyết định đó. Bởi vì, trong suốt quá trình thảo luận dẫn đến sự đồng thuận, mọi thứ đã trở nên rất rõ ràng về cách tiếp cận cơ bản mà một số người hoặc một số nhóm nhất định sẽ thực hiện đối với vấn đề. Ban lãnh đạo cấp cao, bằng cách chuyển câu hỏi cho nhóm này hay nhóm khác, trên thực tế đã chọn ra câu trả lời – nhưng một câu trả lời mà bây giờ sẽ không ai ngạc nhiên Việc giới thiệu đến “những người thích hợp” này cũng quan trọng như quyết định song song ở Hoa Kỳ. S. quy trình chính trị gây trở ngại cho bất kỳ nhà quan sát nước ngoài nào của chính phủ Mỹ—quyết định ủy ban hoặc tiểu ban nào của Quốc hội sẽ giao một dự luật nhất định. Quyết định này không được tìm thấy trong bất kỳ cuốn sách nào về U. S. chính phủ và chính trị. Tuy nhiên, như mọi chính trị gia Mỹ đều biết, đây là bước quan trọng quyết định liệu dự luật có trở thành luật hay không và nó sẽ diễn ra dưới hình thức nào. Tăng hiệu quảNhững lợi thế của quá trình này là gì? Trước hết, nó đưa ra những quyết định rất hiệu quả. Mặc dù ở Nhật Bản mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định so với ở phương Tây, nhưng từ thời điểm đó, họ làm tốt hơn chúng ta. Sau khi đưa ra quyết định, chúng tôi ở phương Tây phải dành nhiều thời gian để “bán” nó và kêu gọi mọi người hành động. Rất thường xuyên, như tất cả chúng ta đều biết, hoặc quyết định bị phá hoại bởi tổ chức hoặc tệ hơn nữa, phải mất quá nhiều thời gian để đưa ra quyết định thực sự hiệu quả đến nỗi nó trở nên lỗi thời, nếu không muốn nói là hoàn toàn sai lầm, vào thời điểm mọi người Ngược lại, người Nhật hoàn toàn không cần tốn thời gian để “bán” một quyết định. Tất cả mọi người đã được bán trước. Ngoài ra, quy trình của họ làm rõ nơi nào trong tổ chức sẽ hoan nghênh một câu trả lời nhất định cho một câu hỏi và nơi nào nó sẽ bị phản đối. Do đó, có nhiều thời gian để thuyết phục những người bất đồng chính kiến, hoặc đưa ra những nhượng bộ nhỏ với họ để thuyết phục họ mà không phá hủy tính toàn vẹn của quyết định Mọi người phương Tây từng làm ăn với người Nhật đều biết rằng sức ì rõ ràng của giai đoạn đàm phán, với sự chậm trễ vô tận và những cuộc thảo luận bất tận về những điểm giống nhau, kéo theo tốc độ hành động khiến anh ta bị treo cổ. Như vậy Có thể mất ba năm trước khi đạt được thỏa thuận cấp phép, trong thời gian đó không có cuộc thảo luận nào về các điều khoản, không có cuộc thảo luận nào về sản phẩm mà người Nhật dự định sử dụng, không có cuộc thảo luận nào về kiến thức và sự trợ giúp mà họ có thể cần. Và sau đó, trong vòng bốn tuần, người Nhật sẵn sàng đi vào sản xuất và đưa ra yêu cầu đối với đối tác phương Tây của họ về thông tin và con người mà anh ta hoàn toàn không chuẩn bị để đáp ứng Bây giờ chính người Nhật phàn nàn và cay đắng về “sự chậm trễ và trì hoãn vô tận” của người phương Tây. Vì họ hiểu cách chúng ta đưa ra quyết định và hành động theo quyết định đó không hơn gì chúng ta hiểu cách họ xem xét một quyết định và hành động theo quyết định đó Quy trình của người Nhật là tập trung tìm hiểu vấn đề. Kết quả cuối cùng mong muốn là hành động và hành vi nhất định của mọi người. Điều này gần như đảm bảo rằng tất cả các lựa chọn thay thế sẽ được xem xét. Nó thu hút sự chú ý của ban quản lý đến các yếu tố cần thiết. Nó không cho phép cam kết cho đến khi quản lý đã quyết định quyết định đó là gì. Các nhà quản lý Nhật Bản có thể đưa ra câu trả lời sai cho vấn đề (như quyết định gây chiến với Hoa Kỳ năm 1941), nhưng họ hiếm khi đưa ra câu trả lời đúng cho một vấn đề sai. Và đó, như tất cả những người ra quyết định đều học được, là con đường thực sự nguy hiểm, một quyết định sai lầm không thể cứu vãn Cải thiện tiêu điểmTrên tất cả, hệ thống buộc người Nhật phải đưa ra quyết định lớn. Nó quá rườm rà để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt. Quá nhiều người mất quá nhiều thời gian để lãng phí vào bất cứ điều gì trừ những vấn đề thực sự quan trọng dẫn đến những thay đổi thực sự trong chính sách và hành vi. Những quyết định nhỏ, ngay cả khi rõ ràng là cần thiết, thường không được đưa ra ở Nhật Bản vì lý do đó Với chúng tôi, đó là những quyết định nhỏ dễ thực hiện—quyết định về những điều không quan trọng lắm. Bất kỳ ai biết các doanh nghiệp phương Tây, các cơ quan chính phủ hoặc các tổ chức giáo dục đều biết rằng các nhà quản lý của họ thường đưa ra quá nhiều quyết định nhỏ. Và tôi đã học được rằng không có gì gây ra nhiều rắc rối trong một tổ chức bằng rất nhiều quyết định nhỏ. Cho dù quyết định liên quan đến việc di chuyển máy làm mát nước từ đầu này sang đầu kia của hành lang hay loại bỏ dần hoạt động kinh doanh lâu đời nhất của một người cũng tạo ra sự khác biệt nhỏ về mặt cảm xúc. Một quyết định mất nhiều thời gian và tạo ra nhiều nhiệt như quyết định kia Để đối chiếu cách tiếp cận của Nhật Bản và phương pháp của phương Tây, hãy để tôi minh họa Tôi đã từng chứng kiến một công ty Nhật Bản làm việc thông qua một đề xuất liên doanh nhận được từ một công ty nổi tiếng của Mỹ, một công ty mà người Nhật đã làm ăn trong nhiều năm. Orientals thậm chí không thảo luận về liên doanh ngay từ đầu. Họ bắt đầu với câu hỏi. “Chúng ta có phải thay đổi các hướng cơ bản trong kinh doanh của mình không?” . Cho đến khi người Nhật hiểu rằng quyết định thực sự là về phương hướng kinh doanh và rằng cần phải có một quyết định về điều đó, họ đã không một lần thảo luận với nhau về mong muốn của liên doanh, hoặc các điều khoản mà nó có thể. . Nhân tiện, nó đã hoạt động rất tốt kể từ khi thành lập Ở phương Tây, chúng ta đang di chuyển theo hướng Nhật Bản. Ít nhất, đây là điều mà rất nhiều “lực lượng đặc nhiệm”, “kế hoạch tầm xa”, “chiến lược” và các cách tiếp cận khác đang cố gắng đạt được. Nhưng chúng tôi không đưa vào sự phát triển của các dự án này việc “bán” mà quy trình của Nhật Bản đạt được trước khi quyết định. Điều này giải thích phần lớn tại sao rất nhiều báo cáo xuất sắc của những người lãnh đạo nhiệm vụ và những người lập kế hoạch không bao giờ vượt qua được giai đoạn lập kế hoạch. U. S. các giám đốc điều hành mong đợi các nhóm đặc nhiệm và các nhóm lập kế hoạch dài hạn đưa ra các khuyến nghị—tức là cam kết với một giải pháp thay thế. Các nhóm quyết định một câu trả lời và sau đó ghi lại nó. Tuy nhiên, đối với người Nhật, bước quan trọng nhất là hiểu các lựa chọn thay thế có sẵn. Họ cũng có chính kiến như chúng ta, nhưng họ tự rèn luyện bản thân để không cam kết thực hiện một khuyến nghị cho đến khi họ xác định đầy đủ câu hỏi và sử dụng quy trình đạt được sự đồng thuận để đưa ra đầy đủ các giải pháp thay thế. Kết quả là, họ ít có khả năng trở thành tù nhân của những câu trả lời định sẵn của họ hơn chúng ta rất nhiều. Bảo mật & Năng suấtCũng như nhiều người Mỹ đã nghe nói về sự đồng thuận làm cơ sở cho các quyết định của Nhật Bản, rất nhiều người trong chúng ta biết về chính sách “việc làm trọn đời” của Nhật Bản. Nhưng cách hiểu chung về “việc làm trọn đời” cũng khác xa so với cách hiểu chung về sự đồng thuận. Thần thoại & thực tếChắc chắn rằng, hầu hết nhân viên trong các doanh nghiệp và ngành công nghiệp “hiện đại” của Nhật Bản đều có một công việc được đảm bảo khi họ được trả lương. Trong khi họ đang làm việc, họ thực tế được đảm bảo hoàn toàn về công việc, điều này chỉ bị đe dọa trong trường hợp khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng hoặc phá sản của người sử dụng lao động. Họ cũng được trả lương dựa trên thâm niên, theo quy định, với mức lương tăng gấp đôi sau mỗi 15 năm, bất kể loại công việc. Để chính xác, hình ảnh phải đủ điều kiện với các sự kiện như sau
Tuy nhiên, trong khi bảo đảm việc làm và lương thưởng khá thuận lợi cho người lao động Nhật Bản nói chung, bức tranh không có ý nghĩa mà một doanh nhân phương Tây có thể mong đợi. Thay vì cơ cấu chi phí lao động cứng nhắc, Nhật Bản thực sự có sự linh hoạt đáng kể về chi phí lao động và lực lượng lao động. Điều mà chưa ai từng đề cập đến—và tôi tin chắc rằng hầu hết người Nhật thậm chí còn không nhìn thấy chính họ—là bản thân hệ thống hưu trí (hoặc có lẽ nên gọi là hệ thống không nghỉ hưu) làm cho chi phí lao động trở nên linh hoạt hơn so với ở hầu hết các quốc gia và . Ngoài ra, nó hài hòa một cách rất khéo léo nhu cầu của người lao động về việc làm và đảm bảo thu nhập với nhu cầu của nền kinh tế về chi phí lao động linh hoạt Trên thực tế, hầu hết các công ty Nhật Bản, đặc biệt là những công ty lớn, có thể và thực sự sa thải một lượng lớn lực lượng lao động của họ, khi hoạt động kinh doanh sa sút, so với hầu hết các công ty phương Tây có khả năng hoặc có thể làm. Tuy nhiên, họ có thể làm như vậy theo cách mà những người lao động cần thu nhập nhất được bảo vệ đầy đủ. Gánh nặng điều chỉnh thuộc về những người có khả năng chi trả và những người có thu nhập thay thế để dựa vào Nghỉ hưu chính thức ở Nhật Bản là ở tuổi 55—dành cho tất cả mọi người trừ một số ít, ở tuổi 45, trở thành thành viên của ban quản lý cấp cao và không được kỳ vọng sẽ nghỉ hưu ở bất kỳ độ tuổi cố định nào. Ở tuổi 55, người ta nói, nhân viên, dù là người quét sàn hay trưởng phòng, “nghỉ hưu. ” Theo truyền thống, sau đó anh ta nhận được tiền thưởng thôi việc tương đương với khoảng hai năm lương đầy đủ. (Nhiều công ty, được chính phủ hỗ trợ mạnh mẽ, hiện đang cài đặt các khoản thanh toán lương hưu bổ sung, nhưng theo tiêu chuẩn phương Tây, các khoản thanh toán này vẫn còn quá thấp. ) Xét rằng tuổi thọ ở Nhật Bản hiện nay hoàn toàn theo tiêu chuẩn của phương Tây, vì vậy hầu hết người lao động có thể sống đến 70 tuổi trở lên, khoản tiền thưởng này dường như hoàn toàn không thỏa đáng. Vậy mà không ai phàn nàn về số phận thảm khốc của những người hưu trí. Tuyệt vời hơn nữa, người ta bắt gặp ở mọi nhà máy, văn phòng và ngân hàng của Nhật Bản, những người vui vẻ thừa nhận mình hơn 55 tuổi một chút và rõ ràng là vẫn đang làm việc. Lời giải thích là gì? Nhân viên cổ xanh hoặc cổ trắng có cấp bậc không còn là nhân viên chính thức ở tuổi 55 và trở thành công nhân “tạm thời”. Điều này có nghĩa là anh ta có thể bị sa thải nếu không có đủ công việc. Nhưng nếu có đủ công việc - và tất nhiên, trong suốt 20 năm qua - anh ấy vẫn tiếp tục, rất thường xuyên làm công việc như trước đây, bên cạnh nhân viên “cố định” mà anh ấy đã làm việc cùng. . Nhưng đối với công việc này, giờ đây anh ta nhận được ít hơn ít nhất một phần ba so với khi còn là nhân viên “cố định” Lý do của tình huống này khá đơn giản. Theo cách nhìn của người Nhật, người đàn ông này có một thứ để dựa vào khi về hưu—tiền lương hưu hai năm. Họ thoải mái thừa nhận rằng điều này không đủ để giữ cho một người đàn ông sống được 15 năm hoặc lâu hơn. Nhưng nó thường đủ để khiến anh ta vượt qua một câu thần chú tồi tệ. Và vì theo quy định, anh ta không còn con cái phụ thuộc hoặc cha mẹ mà anh ta phải hỗ trợ, nên nhu cầu của anh ta sẽ thấp hơn đáng kể so với khi anh ta 40 tuổi và có lẽ có cả con cái và cha mẹ để chăm sóc. Nếu mục đích của tôi là mô tả hệ thống việc làm của Nhật Bản, thì bây giờ tôi sẽ phải đi sâu vào rất nhiều chi tiết khá phức tạp, chẳng hạn như vai trò của tiền thưởng nửa năm một lần. Nhưng tôi chỉ quan tâm đến những gì chúng ta ở phương Tây có thể học được từ người Nhật. Đối với chúng tôi, mối quan tâm chính của hệ thống Nhật Bản, tôi cho rằng, là cách mà nó thỏa mãn hai nhu cầu dường như trái ngược nhau. (a) đảm bảo việc làm và thu nhập, và (b) lực lượng lao động và chi phí lao động linh hoạt, dễ thích nghi. Chúng ta hãy xem cách thức này được thực hiện và so sánh với U. S. hệ thống Đáp ứng nhu cầu của người lao độngỞ phương Tây, trong suốt 25 năm qua, ngày càng có nhiều nhân viên đạt được mức thu nhập duy trì thường có thể vượt quá mức mà người lao động Nhật Bản nhận được trong điều kiện “việc làm trọn đời”. ” Ví dụ, có Khoản bồi thường việc làm bổ sung của Hoa Kỳ. S. các ngành công nghiệp sản xuất hàng loạt, trên thực tế, đảm bảo cho người lao động tham gia công đoàn phần lớn thu nhập của anh ta ngay cả trong thời gian bị sa thải khá dài. Thật vậy, có thể lập luận rằng chi phí lao động ở U. S. Các ngành công nghiệp sản xuất hàng loạt cứng nhắc hơn so với ở Nhật Bản, mặc dù các nhà quản lý của chúng tôi có thể nhanh chóng điều chỉnh số lượng nam giới làm việc theo quy trình đặt hàng, trái ngược với thông lệ của Nhật Bản là duy trì việc làm cho nhân viên “cố định” gần như bất kể điều kiện kinh doanh. Chúng tôi cũng ngày càng nhận thấy trong các ngành công nghiệp sản xuất hàng loạt được liên kết chặt chẽ với sự liên kết chặt chẽ, các điều khoản về nghỉ hưu sớm, chẳng hạn như được ghi vào mùa thu năm 1970 trong hợp đồng của U. S. công nghiệp ô tô Tuy nhiên, các nhân viên công đoàn bị sa thải theo thâm niên, với những người có thâm niên thấp nhất sẽ được ưu tiên trước. Do đó, chúng tôi vẫn cung cấp công việc và thu nhập ít đảm bảo nhất cho những người đàn ông cần thu nhập có thể dự đoán được nhiều nhất—những người cha của các gia đình trẻ (những người cũng có thể có cha mẹ lớn tuổi để hỗ trợ). Và ở đâu có “nghỉ hưu sớm” thì theo quy định, người lao động phải đưa ra quyết định nghỉ hưu vĩnh viễn. Một khi anh ta đã chọn nghỉ hưu sớm, anh ta sẽ không còn lực lượng lao động và không có khả năng được bất kỳ người sử dụng lao động nào thuê lại. Tóm lại, U. S. lực lượng lao động (và các đối tác của nó ở châu Âu) thiếu cảm giác an toàn về kinh tế và công việc vốn là một đặc điểm rõ ràng của xã hội Nhật Bản Chúng tôi trả tiền để “duy trì thu nhập” ở mức độ cao và đã áp đặt cho mình một mức độ nghiêm ngặt rất cao đối với chi phí lao động. Nhưng chúng tôi nhận được rất ít lợi ích hữu hình từ những thực hành này. Ngoài ra, chúng tôi không có được sự an toàn về mặt tâm lý vốn rất nổi bật trong xã hội Nhật Bản—tôi. e. , niềm tin sâu sắc của một người đàn ông trong độ tuổi lao động rằng anh ta không cần phải lo lắng về công việc và thu nhập của mình. Thay vào đó chúng ta sợ hãi. Những người đàn ông trẻ tuổi sợ rằng họ sẽ bị sa thải trước, ngay khi nhu cầu kinh tế của gia đình họ đang ở mức cao nhất; Trong hệ thống của Nhật Bản, có sự tự tin ở cả hai nhóm tuổi. Những người đàn ông trẻ tuổi cảm thấy họ có thể mong đợi một công việc ổn định và thu nhập tăng đều đặn trong khi con cái họ lớn lên, những người đàn ông lớn tuổi cảm thấy họ vẫn được mong muốn, vẫn có ích và không phải là gánh nặng cho xã hội Tất nhiên, trên thực tế, hệ thống của Nhật Bản không hoàn hảo hơn bất kỳ hệ thống nào khác. Có rất nhiều bất bình đẳng trong đó; . Nhưng nguyên tắc cơ bản mà người Nhật đã phát triển - không phải bằng cách lập kế hoạch hợp lý, mà bằng cách áp dụng các khái niệm truyền thống của Nhật Bản về nghĩa vụ chung đối với việc làm và kinh tế lao động - dường như có ý nghĩa hơn và hoạt động tốt hơn so với các giải pháp chắp vá tốn kém mà chúng tôi đã phát triển nhưng không thành công. . Về mặt kinh tế, có thể nói, chúng tôi có “bảo mật” cao hơn trong hệ thống của mình—chúng tôi chắc chắn phải trả nhiều tiền hơn cho nó. Tuy nhiên, chúng tôi đã không đạt được những gì hệ thống Nhật Bản tạo ra, niềm tin tâm lý về việc làm và thu nhập an toàn Lợi ích có ý nghĩa hơnHôm nay có cuộc nói chuyện—và thậm chí là một hành động nhỏ—trong U. S. ngành liên quan đến “thâm niên đảo ngược” để bảo vệ những người da đen mới được tuyển dụng có ít hoặc không có thâm niên trong trường hợp bị sa thải. Nhưng chúng ta nên cân nhắc áp dụng “thâm niên ngược” đối với những người đàn ông lớn tuổi đã qua độ tuổi có trách nhiệm lớn nhất với gia đình, vì hiện nay có rất nhiều hợp đồng lao động quy định về nghỉ hưu sớm sau 55 tuổi. Trong điều kiện hiện tại, những người đàn ông này có thể sẽ bị cho thôi việc khi họ đủ điều kiện để nghỉ hưu sớm. Tại sao không cho họ quyền quay trở lại sau khi nghỉ hưu sớm và được thuê lại trước khi việc làm mở rộng trở lại? Điều quan trọng hơn nữa như một bài học rút ra từ người Nhật là nhu cầu định hình lợi ích cho mong muốn của các nhóm nhân viên chính cụ thể. Nếu không, chúng sẽ chỉ là “chi phí” chứ không phải là “lợi ích”. ” Ở phương Tây—và đặc biệt là ở Hoa Kỳ—trong 30 năm qua, chúng ta đã chồng chất lợi ích lên lợi ích đến mức mà phần phụ chiếm tới một phần ba tổng chi phí lao động trong một số ngành công nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả những lợi ích này đã được áp dụng rộng rãi cho dù một nhóm cụ thể có cần hay không. Nền tảng cho toàn bộ cách tiếp cận của chúng ta đối với các lợi ích - lần đầu tiên với sự nhất trí hoàn toàn của ban quản lý và công đoàn - là quan điểm ngu ngốc cho rằng lực lượng lao động đồng nhất về nhu cầu và mong muốn của họ. Kết quả là, chúng ta chi những khoản tiền khổng lồ cho những lợi ích ít có ý nghĩa đối với các nhóm lớn nhân viên và không thỏa mãn nhu cầu thực sự của các nhóm quan trọng không kém khác. Đây là lý do chính giải thích tại sao các chương trình phúc lợi của chúng tôi lại tạo ra quá ít sự hài lòng và an toàn tâm lý cho nhân viên Sẵn sàng thay đổiChính niềm tin tâm lý về sự đảm bảo công việc và thu nhập là nền tảng cho điều có thể là “bí mật” quan trọng nhất của nền kinh tế Nhật Bản. Nhân viên vui vẻ sẵn sàng chấp nhận những thay đổi liên tục trong công nghệ và quy trình, đồng thời coi việc tăng năng suất là tốt cho mọi người Ngày nay có rất nhiều bài viết về “tinh thần” của nhà máy Nhật Bản, thể hiện qua các bài hát của công ty mà công nhân trong các nhà máy lớn hát vào đầu ngày làm việc. Nhưng điều quan trọng hơn nhiều là thực tế là người lao động Nhật Bản ít thể hiện “sự phản đối thay đổi” nổi tiếng vốn rất phổ biến ở phương Tây. Lời giải thích thông thường cho điều này là “tính cách dân tộc”—luôn là một lời giải thích đáng ngờ. Điều đó có thể sai ở đây được chỉ ra bởi thực tế là việc chấp nhận thay đổi không phải là điều phổ biến trên khắp Nhật Bản. Ví dụ
Bí quyết có thể nằm ở cái mà người Nhật gọi là “đào tạo liên tục. ” Điều này có nghĩa là, trước tiên, mọi nhân viên, thường xuyên cho đến và bao gồm cả những nhà quản lý hàng đầu, tiếp tục đào tạo như một phần công việc thường xuyên của mình cho đến khi anh ta nghỉ hưu. Điều này hoàn toàn trái ngược với thông lệ phương Tây thông thường của chúng ta là chỉ đào tạo một người đàn ông khi anh ta phải đạt được một kỹ năng mới hoặc chuyển sang một vị trí mới. Đào tạo của chúng tôi tập trung vào khuyến mãi; Thứ hai, phần lớn người lao động Nhật Bản được đào tạo không chỉ về công việc của anh ta mà ở tất cả các công việc ở cấp độ công việc của anh ta, tuy nhiên, cấp độ đó thấp hay cao là. Để minh họa
Sẽ cần một cuốn sách dày cộp về lịch sử kinh tế và công nghiệp Nhật Bản để giải thích nguồn gốc của hệ thống này - mặc dù ở giai đoạn hiện tại, nó mới chỉ khoảng 50 năm tuổi và bắt nguồn từ thời kỳ thiếu lao động trong và ngay sau Thế chiến thứ nhất. Sẽ cần một cuốn sách thậm chí còn dày hơn để thảo luận về những ưu điểm, nhược điểm và hạn chế của hệ thống Nhật Bản. Những hạn chế thực sự rất lớn. Ví dụ, những người trẻ, được đào tạo về kỹ thuật - các nhà khoa học và kỹ sư - phẫn nộ cay đắng và chống lại nó khá tốt. Họ muốn làm việc với tư cách là nhà khoa học và kỹ sư và hoàn toàn không vui khi được yêu cầu học kế toán hoặc khi chuyển từ công việc kỹ thuật sang bộ phận nhân sự Hơn nữa, có những ngoại lệ đối với quy tắc. Những người đàn ông có tay nghề cao và chuyên môn cao như thợ làm giấy và người mua ở cửa hàng bách hóa thường không được kỳ vọng sẽ biết các công việc khác hoặc sẵn sàng phù hợp với chúng. Nhưng ngay cả những loại công nhân này, như một thói quen, vẫn tiếp tục hoàn thiện bản thân trong lĩnh vực chuyên môn của họ rất lâu sau khi mọi khóa đào tạo ở phương Tây đã kết thúc. Ưu điểm tích hợpMột kết quả của các thực hành được mô tả là việc cải thiện chất lượng công việc và các thủ tục được tích hợp vào hệ thống. Trong một buổi đào tạo tiếng Nhật điển hình, có một “huấn luyện viên. ” Nhưng gánh nặng thực sự của việc đào tạo là ở chính những người tham gia. Và câu hỏi luôn là. “Chúng ta đã học được gì để có thể làm công việc tốt hơn?” Một nhà tuyển dụng Nhật Bản muốn giới thiệu một sản phẩm hoặc máy móc mới sẽ làm như vậy trong và thông qua buổi đào tạo. Kết quả là, thường không có sự phản kháng nào đối với sự thay đổi, mà là sự chấp nhận nó. Người Mỹ quản lý các công ty liên doanh ở Nhật Bản báo cáo rằng các “lỗi” trong một quy trình mới thường được xử lý hoặc ít nhất là được xác định trước khi nó đi vào hoạt động trên sàn nhà máy Lợi ích thứ hai là xu hướng tích hợp để tăng năng suất. Ở phương Tây, chúng tôi đào tạo cho đến khi một “người học” đạt được một tiêu chuẩn thành tích nhất định. Sau đó, chúng tôi kết luận rằng anh ta đã thành thạo công việc và sẽ chỉ cần đào tạo mới khi anh ta tiếp tục hoặc khi bản thân công việc bị thay đổi. Khi một đường cong học tập đạt đến tiêu chuẩn, nó sẽ ở trên một bình nguyên Không phải như vậy ở Nhật Bản. Người Nhật cũng có tiêu chuẩn cho một công việc và lộ trình học tập để đạt được nó. Tiêu chuẩn của họ thường thấp hơn rất nhiều so với tiêu chuẩn tương ứng ở phương Tây; . Nhưng người Nhật vẫn tiếp tục đào tạo. Và sớm hay muộn, “đường cong học tập” của họ bắt đầu phá vỡ mức ổn định mà chúng tôi ở phương Tây coi là vĩnh viễn. Nó bắt đầu tăng trở lại, không phải vì một người đàn ông làm việc chăm chỉ hơn, mà vì anh ta bắt đầu làm việc “thông minh hơn”. ” Theo quan điểm của tôi, mô hình của Nhật Bản thực tế hơn và phù hợp hơn với tất cả những gì chúng ta biết về việc học Ở phương Tây, chúng tôi hài lòng nếu người lao động lớn tuổi không giảm năng suất. Hiệu suất giảm sút cũng là một vấn đề trong một số ngành công nghiệp của Nhật Bản; . (Đây là một lý do mà ngành công nghiệp điện tử Nhật Bản làm việc chăm chỉ để tìm chồng cho các cô gái và đưa họ ra khỏi nhà máy khi họ 21 hoặc 22 tuổi. ) Nhưng nhìn chung, người Nhật tin rằng nhân viên lớn tuổi làm việc hiệu quả hơn; . Với việc trả lương dựa trên thâm niên, sản lượng trên mỗi đồng yên của tiền lương có thể cao hơn nhiều trong một nhà máy mà lực lượng lao động phần lớn là mới và trẻ. Nhưng sản lượng mỗi giờ lao động hầu như luôn cao hơn rất nhiều ở nhà máy có lực lượng lao động lớn tuổi hơn—gần như hoàn toàn trái ngược với những gì mà chúng ta ở phương Tây coi là hiển nhiên. Khái niệm đào tạo suốt đờiTrong thực tế, người Nhật áp dụng để làm việc trong kinh doanh và công nghiệp truyền thống của riêng họ. Hai kỹ năng tuyệt vời của Samurai, thành viên của đẳng cấp chiến binh cai trị Nhật Bản trong 300 năm cho đến năm 1867, là kiếm thuật và thư pháp. Cả hai đều cần đào tạo suốt đời. Trong cả hai, một người tiếp tục đào tạo sau khi một người đã đạt được thành thạo. Và nếu một người không tiếp tục rèn luyện, người đó sẽ nhanh chóng đánh mất kỹ năng của mình. Tương tự như vậy, các trường phái hội họa của Nhật Bản - chẳng hạn như trường phái Kano, đã thống trị nghệ thuật chính thức của Nhật Bản trong 300 năm cho đến năm 1867 - đã dạy rằng ngay cả bậc thầy vĩ đại nhất cũng dành vài giờ mỗi ngày để sao chép. Vì vậy, anh ấy cũng tiếp tục “luyện tập liên tục. ” Nếu không, kỹ năng của anh ấy, và trên hết là khả năng sáng tạo của anh ấy, sẽ sớm bắt đầu đi xuống. Và võ sư judo vĩ đại nhất vẫn tập các bài cơ bản hàng ngày, giống như nghệ sĩ dương cầm vĩ đại nhất phương Tây tập thang âm hàng ngày Khi nhân viên và các chuyên gia hiệu quả có thái độ này đối với công việc, kết quả là một sự thay đổi tinh tế nhưng quan trọng được nhấn mạnh. Một kỹ sư công nghiệp hàng đầu của Nhật Bản đã nói với tôi một ngày “Một điểm khác biệt mà tôi thấy khó giải thích với các đồng nghiệp phương Tây của mình là chúng tôi làm chính xác những việc mà kỹ sư công nghiệp làm ở Detroit hoặc Pittsburgh; . Kỹ sư công nghiệp Mỹ chia việc cho công nhân. Các kỹ sư công nghiệp của chúng tôi là giáo viên hơn là thạc sĩ. Chúng tôi cố gắng hướng dẫn cách một người cải thiện năng suất của chính mình và quy trình. Những gì chúng tôi thiết lập là nền tảng; “Quản lý khoa học, nghiên cứu thời gian và chuyển động, dòng vật chất—chúng tôi làm tất cả những việc đó, và không khác gì cách bạn làm ở Hoa Kỳ. Nhưng bạn ở Hoa Kỳ nghĩ rằng đây là kết thúc của công việc; . Công việc của công nhân bắt đầu khi chúng tôi hoàn thành việc thiết kế công việc đó. ” Tầm nhìn 'tổng quát'Khái niệm “đào tạo liên tục” ở Nhật Bản đi một chặng đường dài hướng tới việc ngăn chặn tình trạng chuyên môn hóa và phân chia bộ phận cực đoan đang gây khó chịu cho U. S. việc kinh doanh. Nói chung, không có hiệp hội thủ công hoặc kỹ năng thủ công trong ngành công nghiệp Nhật Bản. (Ngoại lệ quan trọng nhất là Đường sắt Quốc gia Nhật Bản, đã nhập khẩu chuyên môn hóa thủ công từ Vương quốc Anh và từ Đức, cùng với đường ray thép và đầu máy xe lửa, và có lẽ thậm chí còn bị phân mảnh bởi các tuyến thủ công và khu vực tài phán hơn so với đường sắt của Mỹ hoặc Anh. ) Một phần của lời giải thích là lịch sử. Trong những ngày đầu công nghiệp hóa của Nhật Bản, những người thợ thủ công thẳng thừng từ chối làm việc trong các nhà máy mới. Do đó, các nhà máy phải được tuyển dụng bởi những người trẻ tuổi, mới từ trang trại, những người không có kỹ năng và phải được dạy bất cứ điều gì họ cần biết để thực hiện công việc. Tuy nhiên, điều đó không thực sự đúng, như học thuyết chính thức của Nhật Bản khẳng định, rằng “đàn ông được tự do chuyển từ công việc này sang công việc khác trong nhà máy. ” Một người đàn ông trong tiệm hàn có khả năng sẽ ở lại tiệm hàn, và người điều hành máy phun sơn ở lối đi bên cạnh cũng vậy. Có nhiều tính di động cá nhân hơn trong công việc văn phòng, đặc biệt là đối với những người quản lý và chuyên nghiệp. Một công ty Nhật Bản sẽ không ngần ngại chuyển một quản lý trẻ từ bộ phận kiểm soát sản xuất sang bộ phận nghiên cứu thị trường hoặc bộ phận kế toán Các bộ phận riêng lẻ trong một văn phòng có xu hướng được chuyên môn hóa cứng nhắc và mang tính địa phương cao để bảo vệ “đặc quyền” của họ. ” Tuy nhiên, tầm nhìn đường hầm ảnh hưởng đến rất nhiều người trong doanh nghiệp phương Tây lại vắng bóng một cách rõ ràng ở Nhật Bản. Ví dụ Kỹ sư công nghiệp mà tôi đã trích dẫn ở trên nhấn mạnh một cách tỉ mỉ về ranh giới giữa chức năng kỹ thuật công nghiệp và nhân sự. Bản thân ông chưa bao giờ làm việc ở bất kỳ chức năng nào khác, kể từ ngày tốt nghiệp trường kỹ thuật cho đến ngày, ở tuổi 55, ông được bổ nhiệm làm chủ tịch của một công ty liên kết trong tập đoàn. Tuy nhiên, anh ấy biết công việc của mọi chức năng khác. Ông hiểu vấn đề của họ. Anh ấy biết họ có thể làm gì cho khoa kỹ thuật công nghiệp của anh ấy và ngược lại, người của anh ấy phải làm gì cho họ. Anh ấy là chuyên gia thuần túy nhất trong công việc của mình, nhưng anh ấy là một “nhà tổng quát” thực sự về kiến thức, tầm nhìn và cách anh ấy tự chịu trách nhiệm về hoạt động và kết quả của toàn bộ tổ chức Anh ấy cho rằng cách tiếp cận này là do trong suốt sự nghiệp của mình, anh ấy đã được “đào tạo liên tục” trong tất cả các công việc diễn ra ở cấp độ công việc của mình. Khi còn là một kỹ sư công nghiệp mới vào nghề, anh ấy đã tham gia các buổi đào tạo của tất cả các sinh viên mới vào nghề, dù là kỹ sư, kế toán hay nhân viên bán hàng, và kể từ khi trở thành thành viên của ban quản lý cấp cao, anh ấy đã tự nguyện tham gia một nhóm gặp nhau hai buổi tối một tuần. Điều chỉnh khái niệmChúng tôi ở phương Tây ngày nay nhấn mạnh “giáo dục thường xuyên. ” Đây là một khái niệm vẫn còn xa lạ với Nhật Bản. Theo quy định, đàn ông hay phụ nữ tốt nghiệp đại học ở đó sẽ không bao giờ đặt chân đến khuôn viên trường nữa, không bao giờ tham gia một lớp học, không bao giờ quay lại để “học lại”. ” Giáo dục bình thường ở Nhật Bản vẫn được coi là “sự chuẩn bị” cho cuộc sống hơn là bản thân cuộc sống Thật vậy, các nhà tuyển dụng Nhật Bản, ngay cả các công ty lớn và chính phủ, không thực sự muốn những người trẻ tuổi đã học cao học. Những người như vậy “quá già” để bắt đầu từ dưới đáy. Và không có nơi nào khác để bắt đầu ở Nhật Bản. Sinh viên tốt nghiệp mong đợi được làm việc với tư cách là “chuyên gia” và trở thành “chuyên gia” hơn là chịu sự huấn luyện của người sử dụng lao động. Việc chống lại các chuyên gia được đào tạo bài bản được nhiều nhà quản lý chu đáo ở Nhật Bản coi là điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp Nhật Bản và của chính phủ. Không còn nghi ngờ gì nữa, trong những năm tới, “giáo dục thường xuyên” sẽ trở nên quan trọng hơn nhiều ở Nhật Bản so với hiện tại và chuyên gia cũng sẽ trở nên quan trọng hơn. Nhưng đồng thời, đào tạo liên tục của Nhật Bản có điều gì đó để dạy chúng ta ở phương Tây. Chúng tôi phản ứng với sự phản kháng của công nhân đối với sự thay đổi và tăng năng suất phần lớn theo dòng châm ngôn cũ của Mark Twain về thời tiết. Tất cả chúng ta đều phàn nàn, nhưng không ai làm gì cả. Người Nhật ít nhất cũng làm được điều gì đó - và thành công rõ rệt Đào tạo liên tục không phải là không biết ở phương Tây. Một thế kỷ trước, nó được phát triển bởi Zeiss Works non trẻ ở Đức và được áp dụng ở đó cho tất cả nhân viên trong nhà máy mặc dù hầu hết họ đều là thợ thổi thủy tinh và bác sĩ nhãn khoa có tay nghề cao với nhiều năm đào tạo thủ công. Sự dẫn đầu thế giới của ngành công nghiệp quang học Đức cho đến Thế chiến thứ nhất phần lớn dựa vào chính sách này, chính sách này coi kỹ năng thủ công tiên tiến là nền tảng cho, chứ không phải là mục tiêu cuối cùng của việc học. Với các khu vực pháp lý thủ công ở Hoa Kỳ (và Vương quốc Anh) bị đóng băng trong các hợp đồng công đoàn cứng nhắc và hạn chế nhất, việc đào tạo liên tục có lẽ là vấn đề đối với nhiều công nhân cổ xanh trên sàn nhà máy. Nhưng nó có thể được thiết lập—và nên được thiết lập—cho những nhân viên không thuộc công đoàn. Chắc chắn, nhiều công ty không chỉ có các chương trình đào tạo lớn, mà còn khuyến khích những người trẻ tuổi về kỹ thuật, chuyên môn và quản lý của họ tiếp tục đến trường và tiếp tục học tập. Nhưng trong rất nhiều trường hợp, trọng tâm trong các chương trình này là giúp một người đàn ông trở nên chuyên biệt hơn và không học các lĩnh vực kiến thức, kỹ năng và chức năng khác. Trong hầu hết các U. S. các chương trình đào tạo của công ty mà tôi biết, đều nhấn mạnh hoàn toàn vào một chức năng mà một chàng trai trẻ đã làm việc; . ” Kết quả là, anh ấy sớm coi những khu vực khác là hành lý quá nhiều. Và khi nói đến giáo dục bên ngoài — chẳng hạn như trong các khóa học buổi tối tại trường đại học địa phương — người giám sát của một chàng trai trẻ sẽ thúc đẩy cấp dưới của anh ta làm nhiều việc hơn trong chuyên môn của anh ta và tránh xa mọi thứ khác. Cách tiếp cận nên ngược lại. một khi thanh niên đã có được nền tảng của một chuyên ngành, anh ta nên được tiếp xúc một cách có hệ thống với tất cả các lĩnh vực chính khác trong doanh nghiệp—dù là trong các khóa đào tạo của công ty hay trong các chương trình “giáo dục thường xuyên” bên ngoài. Chỉ bằng cách này, chúng ta mới có thể hy vọng ngăn chặn những người quản lý và chuyên nghiệp của ngày mai trở nên quá phân chia Chăm sóc & Nuôi dưỡng TrẻNhà của Mitsui là doanh nghiệp lớn lâu đời nhất trên thế giới; . Nó cũng là doanh nghiệp lớn nhất trong số các doanh nghiệp lớn trên thế giới cho đến khi Sự chiếm đóng của Mỹ chia nó thành các công ty riêng lẻ. (Khi các công ty này quay lại với nhau thành một liên minh khá chặt chẽ, nó có thể lại trở thành doanh nghiệp lớn nhất thế giới. ) Trong hơn 300 năm hoạt động kinh doanh của mình, Mitsui chưa bao giờ có một giám đốc điều hành (thuật ngữ tiếng Nhật là “chánh banto”—nghĩa đen là “thư ký trưởng”) không phải là một người đàn ông kiệt xuất và một nhà lãnh đạo quyền lực. Thành tựu này không có tổ chức nào khác có thể sánh được, theo hiểu biết của tôi; Điều gì giải thích cho thành tích tuyệt vời này? . cho đến gần đây, trưởng banto—bản thân ông chưa bao giờ là thành viên của gia đình Mitsui mà là một “tay làm thuê”—chỉ có một công việc. phát triển người quản lý, lựa chọn người quản lý và vị trí người quản lý. Anh ấy dành phần lớn thời gian của mình với những người trẻ tuổi đến với tư cách là quản lý cấp dưới hoặc chuyên gia. Anh biết họ. Anh lắng nghe họ. Và kết quả là anh ấy biết, vào thời điểm những người đàn ông bước sang tuổi 30 hoặc hơn, những người nào có khả năng đạt được vị trí quản lý cao nhất, họ cần những kinh nghiệm và sự phát triển nào, và họ nên được thử sức và thử thách trong công việc nào. Đánh giá & phân côngThoạt nhìn, dường như không có gì ít có khả năng phát triển các giám đốc điều hành mạnh mẽ hơn hệ thống của Nhật Bản. Thay vào đó, nó dường như là đơn thuốc lý tưởng để phát triển những người đàn ông nhút nhát được lựa chọn vì đã được chứng minh là tầm thường và được đào tạo để “không làm rung chuyển con thuyền”. ” Những chàng trai trẻ vào công ty tuyển dụng trực tiếp từ trường đại học — và nói chung, đây là cách duy nhất để vào ban quản lý của công ty, vì việc tuyển dụng từ bên ngoài và vào các vị trí cấp cao hơn thực tế là không rõ ràng — biết rằng họ sẽ . Cho đến khi họ 45 tuổi, họ sẽ được thăng chức và trả lương theo thâm niên và chỉ theo thâm niên Dường như không có sự đánh giá hiệu suất, cũng như sẽ không có nhiều ý nghĩa khi một người đàn ông không thể được khen thưởng vì hiệu suất cũng như không bị phạt vì không hiệu quả. Cấp trên không chọn cấp dưới. nhân viên nhân sự đưa ra quyết định nhân sự, theo quy định, thường không hỏi ý kiến người quản lý mà cấp dưới được giao. Và dường như không thể tưởng tượng được việc một người quản lý trẻ hoặc chuyên nghiệp yêu cầu chuyển nhượng, và việc anh ta nghỉ việc và đi nơi khác là điều không tưởng. Thực tiễn này đang bị nghi ngờ bởi các nhân viên kỹ thuật được đào tạo chuyên sâu, nhưng nó đang thay đổi rất chậm. Việc một thanh niên nhận việc ở một công ty khác hầu như chưa từng xảy ra trừ khi có sự cho phép rõ ràng của người chủ cũ của anh ta. Thật vậy, mọi nhân viên quản lý và chuyên nghiệp trẻ tuổi trong các tổ chức của Nhật Bản, dù là doanh nghiệp hay chính phủ, đều biết rằng anh ta được kỳ vọng sẽ giúp đồng nghiệp của mình có vẻ ngoài ưa nhìn hơn là nổi bật bằng sự thông minh hay năng nổ. Quá trình này diễn ra trong 20 đến 25 năm, trong đó tất cả sự nhấn mạnh dường như tập trung vào việc tuân thủ, làm những gì một người được yêu cầu làm và thể hiện sự tôn trọng và tôn trọng đúng mức. Rồi đột nhiên, khi một người đàn ông đến 45, Ngày tính toán đến, khi dê tách khỏi cừu. Một nhóm rất nhỏ các ứng cử viên được chọn để trở thành “giám đốc công ty” - tức là quản lý cấp cao. Họ có thể tiếp tục quản lý tốt dù đã qua bất kỳ độ tuổi nghỉ hưu nào được biết đến ở phương Tây, với những người quản lý cấp cao tích cực ở độ tuổi tám mươi không phải là hiếm. Phần còn lại của nhóm, từ “giám đốc bộ phận” trở xuống, thường ở lại vị trí quản lý cho đến khi họ 55 tuổi, thường là cùng lắm là được thăng chức thêm một lần nữa. Sau đó, họ đã nghỉ hưu—và, không giống như những nhân viên bình thường, việc nghỉ hưu của họ là bắt buộc Những ngoại lệ hạn chế nhưng quan trọng đối với quy tắc này được thực hiện trong trường hợp những người đàn ông xuất sắc, mặc dù quá chuyên môn để chuyển sang vị trí quản lý cao nhất của công ty mẹ, nhưng lại được bổ nhiệm vào vị trí quản lý cao nhất của các công ty con hoặc chi nhánh. Ở những vị trí như vậy họ có thể ở lại văn phòng trong một khoảng thời gian không xác định người đánh giá không chính thứcĐối với một người ngoài cuộc tin vào những gì người Nhật nói với anh ta - cụ thể là, đây thực sự là cách hệ thống hoạt động - thật khó hiểu dựa trên cơ sở nào mà quyết định quan trọng ở tuổi 45 được đưa ra. Thậm chí còn khó tin hơn là hệ thống này tạo ra những nhà quản lý hàng đầu độc lập và năng nổ, những người đã tiếp thị thành công hàng xuất khẩu của Nhật Bản trên toàn thế giới và những người, trong vòng 20 năm, đã trở thành cường quốc kinh tế đứng thứ ba trên thế giới, một quốc gia Chính vì các nhà quản lý Nhật Bản có “việc làm trọn đời” và theo quy định, không thể bị sa thải cũng như không bị thuyên chuyển, và bởi vì sự thăng tiến trong 25 năm đầu tiên của cuộc đời làm việc của một người chỉ dựa vào thâm niên, nên người Nhật đã quan tâm và . Tục lệ này đã có từ ít nhất 300 năm trước, vào thời điểm mà các Samurai, với tư cách là thuộc hạ của một gia tộc quân sự, được tổ chức thành các đẳng cấp cha truyền con nối chặt chẽ với sự thăng tiến từ người này sang người khác chính thức không được phép. Đồng thời, chính quyền của thị tộc phải tìm những người có năng lực, những người có thể điều hành công việc của thị tộc ngay từ khi còn rất nhỏ và tận dụng cơ hội của họ mà không làm mất lòng những thành viên cấp cao hơn nhưng kém năng khiếu hơn. Tất nhiên, ngày nay, trưởng banto của Mitsui không còn có thể biết đích thân những người quản lý trẻ như người tiền nhiệm của ông đã làm cách đây vài thế hệ. Ngay cả những công ty nhỏ hơn nhiều cũng quá lớn và có quá nhiều nhân viên quản lý và chuyên nghiệp trẻ trong hàng ngũ của họ để làm được điều đó. Tuy nhiên, ban lãnh đạo cấp cao vẫn quan tâm sâu sắc đến thế hệ trẻ. Công ty giải quyết mối lo ngại này thông qua một mạng lưới không chính thức gồm những người quản lý cấp trung cao cấp đóng vai trò là “bố già” cho các chàng trai trẻ trong mười năm đầu tiên họ làm việc trong công ty. bố già quản lýNgười Nhật coi hệ thống này là đương nhiên. Thật vậy, ít người trong số họ thậm chí còn ý thức được điều đó. Theo những gì tôi có thể hình dung ra, nó không có tên—thuật ngữ “bố già” là của tôi chứ không phải của họ. Nhưng mọi nhân viên quản lý trẻ tuổi đều biết cha đỡ đầu của mình là ai, sếp của anh ấy và sếp của sếp cũng vậy. Cha đỡ đầu không bao giờ là cấp trên trực tiếp của một chàng trai trẻ, và theo quy định, ông không phải là bất kỳ ai có quyền trực tiếp đối với chàng trai trẻ hoặc bộ phận của anh ta. Anh ấy hiếm khi là thành viên của ban lãnh đạo cấp cao và hiếm khi là người sẽ vào được ban lãnh đạo cấp cao. Thay vào đó, anh ta được chọn trong số những thành viên của ban quản lý cấp trung, những người mà khi họ 55 tuổi, sẽ được chuyển sang ban quản lý cấp cao nhất của một công ty con hoặc chi nhánh. Nói cách khác, các bố già là những người biết rằng, đã qua đời ở tuổi 45 cho các vị trí quản lý hàng đầu, rằng họ sẽ không “làm nên chuyện” trong chính tổ chức của mình. Do đó, họ không có khả năng xây dựng phe phái của riêng mình hoặc tham gia chính trị nội bộ. Đồng thời, họ là những thành viên được kính trọng nhất trong nhóm quản lý cấp trung Làm thế nào là một cha đỡ đầu được chọn cho một chàng trai trẻ? . Một điều kiện thường được đề cập đến là bố đỡ đầu phải tốt nghiệp cùng trường đại học mà chàng trai trẻ đã tốt nghiệp - “mối quan hệ cũ” ở Nhật Bản thậm chí còn chặt chẽ hơn ở Anh. Tuy nhiên, mọi người trong công ty đều biết ai là cha đỡ đầu của một chàng trai trẻ và tôn trọng mối quan hệ này. Trong khoảng 10 năm đầu tiên trong sự nghiệp của một chàng trai trẻ, người ta cho rằng cha đỡ đầu phải giữ liên lạc chặt chẽ với “đứa con đỡ đầu” của mình, mặc dù trong một công ty lớn, anh ta có thể có 100 “đứa con đỡ đầu” như vậy cùng một lúc. Anh ta phải biết chàng trai trẻ, gặp anh ta khá thường xuyên, sẵn sàng cho anh ta lời khuyên và lời khuyên, và nói chung, chăm sóc anh ta. Ông có một số chức năng phản ánh văn hóa Nhật Bản; . (Học cách uống rượu nơi công cộng là một trong những thành tựu quan trọng mà nhà điều hành trẻ người Nhật phải học. ) Nếu một chàng trai trẻ mắc kẹt dưới tay một người quản lý kém cỏi và muốn được chuyển đi, bố già biết phải đi đâu và làm như thế nào những việc chính thức không thể làm được và theo người Nhật là “không bao giờ xong”. ” Tuy nhiên sẽ không ai biết về nó. Và nếu chàng trai trẻ sai trái và cần phải kỷ luật, bố già sẽ xử lý anh ta một cách riêng tư. Khi một chàng trai 30 tuổi, cha đỡ đầu biết rất nhiều về anh ta Đó là bố già ngồi xuống với quản lý cấp cao và thảo luận về những người trẻ tuổi. Cuộc họp có thể hoàn toàn “không chính thức. ” Bên ly rượu sake, cha đỡ đầu có thể khẽ nói, “Nakamura là một cậu bé ngoan và sẵn sàng cho một nhiệm vụ đầy thách thức,” hoặc “Nakamura là một nhà hóa học giỏi, nhưng tôi không nghĩ cậu ấy sẽ biết cách quản lý mọi người . ” Và khi đến lúc phải đưa ra quyết định về nhân sự, giao cho ai nhiệm vụ gì, chuyển người đi đâu, những người nhân sự sẽ lặng lẽ hỏi ý kiến bố già trước khi hành động. Cái nhìn thoáng qua của người ngoài cuộcCách đây vài năm, tôi vô tình thấy mình là “cha đỡ đầu tạm thời”. ” Kinh nghiệm của tôi có thể minh họa cách thức hoạt động của hệ thống Một trong những sinh viên giỏi nhất của tôi trong 20 năm tại Trường Kinh doanh Sau đại học của Đại học New York là một thanh niên Nhật Bản. Hãy để tôi gọi anh ấy là Okura. Là con trai của một nhà ngoại giao, anh ấy đã đến Oxford để học đại học và sau đó tham gia Kỳ thi Dịch vụ Ngoại giao Nhật Bản, anh ấy đã đỗ loại xuất sắc. Nhưng rồi thay vào đó, anh ấy quyết định kinh doanh, đến trường của chúng tôi ở New York và làm việc cho một trong những công ty quốc tế lớn của Nhật Bản Vài năm trước, khi tôi ở Nhật Bản, anh ấy đã đến gặp tôi. Tôi nói, “Okura, mọi việc thế nào rồi?” . Đây là lý do tại sao tôi đến gặp bạn. ” Tôi sẽ chỉ đề cập đến những điểm nổi bật của câu chuyện anh ấy kể cho tôi. “Không được đi học ở Nhật Bản, tôi thực sự không có ai trong công ty cảm thấy có trách nhiệm với tôi,” anh nói. “Tất cả những người quản lý của chúng tôi đã đi học ở Nhật Bản. Kết quả là, không có ai ở cấp quản lý cấp cao có thể nói với những người phụ trách nhân sự rằng tôi đã sẵn sàng cho công việc quản lý tại một trong các chi nhánh của chúng tôi ở nước ngoài. Tôi biết họ đã xem xét tôi khi tuyển dụng hai vị trí còn lại ở Nam Mỹ, nhưng không ai biết liệu tôi có muốn đến đó hay không, liệu tôi đã sẵn sàng chưa và kế hoạch của tôi là gì. Tôi biết rằng bạn sẽ ăn trưa với phó chủ tịch điều hành của chúng tôi trong một hoặc hai ngày tới, và với tư cách là giáo sư của tôi, bạn có thể nói thay cho tôi. ” Tôi hỏi: “Okura, liệu phó chủ tịch điều hành của bạn có cảm thấy khó chịu nếu người ngoài can thiệp không?” . Ngược lại; . ” Anh ấy đã đúng. Khi tôi đề cập đến tên của Okura với phó chủ tịch điều hành, khuôn mặt của anh ấy sáng lên và anh ấy nói, “Bạn biết đấy, tôi định nhờ bạn giúp chúng tôi và nói chuyện với Okura-san về kế hoạch của anh ấy. Chúng tôi nghĩ rằng anh ấy đã sẵn sàng cho một nhiệm vụ quản lý lớn ở nước ngoài, nhưng chúng tôi không có cách nào nói chuyện với anh ấy; . ” Ba tháng sau, Okura được bổ nhiệm đứng đầu văn phòng chi nhánh của công ty tại một quốc gia khá quan trọng ở Mỹ Latinh. Hệ lụy đối với phương Tây?Ở phương Tây, mặc dù các mối quan hệ ít trang trọng hơn nhiều, nhưng chúng ta vẫn cần, giống như người Nhật, người quản lý cấp cao đóng vai trò là người liên lạc, người lắng nghe, người hướng dẫn cho những người trẻ tuổi trong khoảng 10 năm đầu tiên của họ. . Có lẽ lời phàn nàn lớn nhất của những người trẻ tuổi trong tổ chức lớn ngày nay là không có ai lắng nghe họ, không có ai cố gắng tìm hiểu xem họ là ai và họ đang làm gì, không có ai đóng vai trò cố vấn cấp cao. Sách quản lý của chúng tôi nói rằng người giám sát tuyến đầu có thể đảm nhận vai trò này. Điều đó chỉ đơn giản là vô nghĩa. Người giám sát tuyến đầu phải hoàn thành công việc; . Một người giám sát cố gắng bám lấy một người đàn ông tốt và không để anh ta đi. Anh ấy sẽ không nói: “Bạn đã học được tất cả những gì cần học ở nơi này. Anh ấy sẽ không nói, “Bạn đang làm tốt, nhưng bạn thực sự không thuộc về nơi này. Anh ấy sẽ không hỏi một chàng trai trẻ, “Bạn muốn đi đâu? Kết quả là, những nhà quản lý trẻ tuổi và những người chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh và công nghiệp của Mỹ—và cả ở châu Âu—“bỏ phiếu bằng chân. ” Họ nghỉ việc và đi nơi khác. Việc không có mối liên hệ thực sự là một lý do quan trọng dẫn đến sự thay đổi lớn giữa những người này. Thường khi tôi nói chuyện với họ, tôi nghe họ nói những câu như thế này
Họ không cần một nhà tâm lý học. Họ cần một mối quan hệ con người tập trung vào công việc và tập trung vào công việc, một người liên hệ mà họ có thể tiếp cận, một người cố vấn quan tâm đến họ. Đây là thứ mà người Nhật đã phải cung cấp trong một thời gian dài vì tính hình thức khách quan trong hệ thống cứng nhắc của họ. Bởi vì họ không thể thừa nhận chính thức rằng tục lệ bố già tồn tại, họ đã thiết lập nó một cách đúng đắn. Vì rõ ràng một điểm mạnh trong hệ thống của họ là chức năng bố già không phải là một công việc riêng biệt, không phải là một phần của công việc nhân sự và không được giao phó cho các chuyên gia, mà được đảm nhiệm bởi những người quản lý có kinh nghiệm, được kính trọng và thành công. Nhưng không chỉ những người trẻ tuổi ở các công ty Mỹ và châu Âu cần một hệ thống liên lạc. Các giám đốc điều hành cấp cao cũng có thể tận dụng nó. Hãy để tôi minh họa Ở một số công ty mà tôi đã từng làm việc, người ta đã cố gắng để các giám đốc điều hành cấp cao gặp gỡ khá thường xuyên với những người đàn ông trẻ hơn—ngoài giờ hành chính và không tôn trọng chức năng hoặc quyền hạn. Trong những buổi họp này, người đàn ông cấp cao không phát biểu mà hỏi: “Anh có điều gì muốn nói với tôi - về công việc của anh, về kế hoạch của anh cho bản thân và công ty này, về những cơ hội và khó khăn của chúng ta?” . Nhưng những người trẻ tuổi, mặc dù lúc đầu rất nghi ngờ về việc được bảo trợ, nhưng sau một thời gian đã mong đợi các buổi học. Tuy nhiên, những người hưởng lợi thực sự lại là các giám đốc điều hành cấp cao. Họ đã học được những gì các nhà quản lý trẻ đang suy nghĩ Khái niệm bố già của người Nhật có thể quá gia trưởng đối với chúng ta ở phương Tây; . Nhưng nhu cầu về một số hệ thống cho phép những người quản lý và chuyên gia trẻ tuổi trở thành mối quan tâm đặc biệt của những người đàn ông cấp cao đặc biệt cấp thiết trong thời đại “khoảng cách thế hệ” này. ” Sự kết luậnBất kỳ giám đốc điều hành Nhật Bản nào đọc bài viết này sẽ phản đối rằng tôi đơn giản hóa quá mức và tôi đã bỏ qua nhiều đặc điểm nổi bật của quản lý Nhật Bản. Bất kỳ sinh viên phương Tây nào của Nhật Bản đã đọc điều này sẽ buộc tội tôi là không nghiêm túc. Nhưng mục đích của tôi không phải là đưa ra một phân tích học thuật về quản lý của Nhật Bản hay thậm chí là cố gắng giải thích về hiệu quả quản lý của Nhật Bản. Tôi hoàn toàn nhận thức được nhiều nỗi thất vọng của người quản lý trẻ ở Nhật Bản. Tôi nhận thức được những căng thẳng to lớn trong nền kinh tế và xã hội Nhật Bản do thành tựu kinh tế của quốc gia tạo ra - những căng thẳng lớn đến mức khiến tôi hết sức hoài nghi về tất cả những dự đoán hiện tại rằng “thế kỷ 21 sẽ là thế kỷ của Nhật Bản”. ” Thật vậy, nếu tôi là người Nhật, dự đoán này sẽ khiến tôi sợ hãi Liệu có ai có thể học hỏi từ những sai lầm của người khác hay không là điều đáng nghi ngờ. Nhưng chắc chắn người ta có thể học hỏi từ thành công của người khác. Mặc dù các chính sách của Nhật Bản được thảo luận trong bài viết này không phải là “chìa khóa” dẫn đến thành tựu của Nhật Bản, nhưng chúng là những nhân tố chính trong đó. Và mặc dù chúng không phải là câu trả lời cho các vấn đề của phương Tây, nhưng chúng chứa đựng câu trả lời cho một số vấn đề cấp bách nhất của chúng ta, gợi ý trợ giúp cho một số nhu cầu cấp bách nhất của chúng ta và chỉ ra những hướng chúng ta có thể khám phá. Sẽ là điên rồ nếu cố gắng bắt chước người Nhật; 1. Xem Howard F. Van Zandt, “How to Negotiate in Japan,” HBR tháng 11–tháng 12 năm 1970, tr. 45 2. Xem Japan’s Decision for War, Records of the 1941 Policy Conferences, Nobutuka Ike dịch và hiệu đính (Stanford, California, Stanford University Press, 1967) Sản phẩm theo quizlet phân tích giá trị là gì?Phân tích theo giá trị sản phẩm liệt kê các sản phẩm theo thứ tự giảm dần về đóng góp bằng đô la của từng cá nhân cho công ty, cũng như tổng đóng góp bằng đô la hàng năm của sản phẩm. It helps managers evaluate possible strategies for each product.
Điều nào sau đây là đúng khi nói về lợi thế của CAD?Điều nào sau đây là ĐÚNG về lợi thế của CAD? . It provides accurate information flows to other departments. |
